虽然对日立的发展方向存在着各种争论，但员工大多持积极的态度，对前景悲观的人并不多。“大家会想，现在的情形已经降到了谷底，不可能比这再坏了。当务之急是考虑下一步棋如何下。”内藤理说，日立的企业文化是很多事情前期需要经过非常慎重的讨论，但一旦决定下来，之前持反对意见的人也会和持赞同意见的人站到一个战线上来，大家共同去努力，一起去做。这样的文化根基，对日立此后从低谷中复兴起到了关键性作用。

　　在日立集团业务统括总部部长栗原和浩看来，以往的日立，也是日本企业的一个通病就是，他们在做准备、讨论的时候花费很多很多的时间，正因如此，企业缺乏一种“速度感”。“但现在的日立与以往大不一样，过去一件事情需要得到七成人的支持，现在只要有六成人不反对，我们就先去做。日立决策的速度与以往有了很大的不同。”栗原说。

　　庄山所提倡的“意识改革”逐渐收到了成效。“庄山社长在上任之初，就提出要提高公司和全体员工的‘信赖程度’和‘速度感’，现在，这两种意识已经渗透到了日立公司的各个角落。”内藤理说。

　　让上帝生畏的结构重组

　　对一个拥有大约1200家联营公司的庞大企业集团进行业务结构重组，可能这是一项让上帝都望而生畏的工作。但庄山悦彦别无选择。

　　日立集团旗下的联营公司大致可以分为三类：与母公司结为一体，制定共同战略并实施运作的“管理联结公司”；作为日立集团的一员，拥有共同的经营蓝图与品牌，但是原则上各自主导自身业务的“远景联结公司”；只保持财务联结关系的“财务联结公司”。总体而言，日立既往的战略是在不同种类的联结公司之间建立不同的联系，并以此谋求最大限度地发挥集团整体的综合利用效应。

　　日立从1999年4月开始进行集团架构改组与权力下放。经营权力大幅度下放到公司下属的事业集团，各大事业集团实质上是作为独立的公司进行运营，最后再进行合并决算。

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