对于业务重组，庄山提出了独特的日立加减法理论。既在必要时坚决实行包括集团内重组、跨集团业务整合以及整体出售在内的各种形式的重组，以推行更为讲求集团效率的经营方式。

　　在业务重组过程中，起到重要作用的是称为“FIV（FutureInspiration＆#118alue）”的日立独有的附加价值指标，这是针对日立集团旗下各事业集团公司以及联营公司的业务，根据对未来现金流动的预测，以资本成本为基础制定的经营指标。

　　在决定是否退出现有业务以及进军新的业务领域时，FIV即成为作出经营判断的重要依据。比如，被评估的业务3年时间在投资基准上必须实现FIV的黑字化（正数），即在5年内实现累计FIV的黑字化（正数），这两项指标都必须完成。如果现有业务的FIV连续两年都是赤字，则将被要求提交重建计划。如果重建计划未获得通过，则该业务即时退出或被出售。如果得到批准，则可以再获得两年的时间，但是如果在这两年以内未能实现FIV的黑字化，同样将被撤消或出售。

　　日立集团自1999年度以后开始进行的事业结构改革，迄今已经决定实施90件以上的事业结构重组，包括集团内重组、不同业务与其他公司的联合协作，收购新的业务，出售一些非重点业务，成立合资公司等等。

　　庄山认为，这种不同业务的大规模联合协作，同样是日立“速度感”的体现。“它可以赢得时间”，而提高速度，就有取胜的机会。

　　在已经进行的业务整合中，日立的显像管业务于2002年春天基本撤出，只保留了一小部分。白色家电等业务也已经在2002年4月完成了分公司化，至于半导体业务，也通过与三菱电机的系统LSI整合，成立了新公司“RenesasTechnology”（瑞萨半导体）。

　　事实上，日立很多业务的合资、合并、收购行为，比如在半导体领域与三菱电机的合资，在dram领域与日本电气的合资，都是为了避免出现1998年和2001年的赤字危机所进行的业务重构。庄山说，“要改变这些业务亏损的现状，必须增强这些业务的竞争能力，吸引更多、更优秀的研究人员，所以才有了这一系列重组行为。”

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