协同型整合

　　万向集团在汽车零配件领域得到良好的发展，并拥有充沛的经营现金流之后，也尝试进行多元化发展，开始进军农业、纺织业等。

　　对于跨领域的投资，鲁冠球追求的是资本利益最大化，他采用协同型整合的策略，即成为目标公司的第二大股东，并依托原来的大股东与管理层去发展。如1997年11月参与发起浙江航民股份，并成为二股东，航民股份(600987)于2004年8月9日上市；2000年6月，万向集团以2.2元／股收购华冠科技(600371)2375万股，成为二股东，2002年8月华冠科技上市；2001年底，露露集团协议所持承德露露(000848)26%股份以4元／股转让给深圳万向投资，令后者成为承德露露的二股东。

　　显而易见，协同型整合有着更高的难度，鲁冠球在此的成功，以华冠科技最为典型。

　　2004年6月26日，华冠科技的股权结构发生重大变化：原大股东富华集团与万向集团旗下万向三农签订协议，拟将所持6.2%股份转让，令万向三农将持有华冠科技29.95%股份，成为第一大股东。

　　为了这一天，鲁冠球苦等了4年。华冠科技上市后不久，德隆的身影开始闪现。尽管2004年春夏德隆崩盘之后，华冠科技自称与德隆系无瓜葛，但细看公告，可以发现自2002年底开始两者关系早已渐行渐深。而鲁冠球并购华冠科技之路，也由此开始柳暗花明。

　　2002年12月2日，华冠科技董事会以少有的通讯表决方式，通过了出资收购赤峰德农种业有限公司41%股权及公司部分高管的更换等事项。赤峰德农种业成立于2002年10月，控股股东为德隆核心企业德农种业。德农种业曾被视作德隆旗下两块最值钱的资产之一。

　　这是一场外人很难看懂的收购。华冠科技付出5535万元控股赤峰德农种业，但在人事上，后者的高管却纷纷进入华冠科技，取得董事、总会计师和副总经理等职位。对于与德隆相关的人事变动，来自二股东万向集团的三位董事均表示反对，结果无济于事。而这一幕，只是万向集团对华冠科技的经营走向束手无策的开始。

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