第三阶段：给系统注入动力要让员工们向共享网提供和获取解决方案，共享网团队必须持续不断地给系统注入动力。这包括外在激励和内在激励两个方面。

　　一开始，西门子推出了一个“上级奖励制度”，作为知识共享的一种短期推动力。但这种制度虽然在初期能在一定程度上刺激共享网的推广，但由于它没有真正地奖励那些知识贡献者，从而难以发挥长期持续的激励作用。于是，共享网经理们决定把重点更多地放在参与者身上，并推出了网上奖励制度。参与者会因为质量高的投稿获得共享网“股票”。

　　事实上，直接把股票换成实物奖励的用户一直较少，投稿的数量和质量等资料的公开化使投稿者可以获得人所共知的“专家地位”，这一点日渐成为员工积极利用共享网的内在动力。

　　第四阶段：向整个集团扩张在营销销售等部门获得成功后，共享网开始向研发部门扩展。

　　经过以上4个阶段，共享网获得了初步的成功。但是，由于经济衰退，电信市场开始出现下滑。2002年1月，ICN进行了重组，共享网团队也大大缩编，不得不为生存而挣扎。共享网团队尝试去证明这个系统的价值。同时，他们还证实，即使只有最有限的经费，知识共享系统仍然能够为公司创造价值并获得用户的认可。

　　

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