在上述优势逐步建立的基础上，于新世纪来临之际，格兰仕率先提出“成为全球最大的微波炉制造中心”的国际化经营目标。这个目标没有强调以“格兰仕”品牌推出的产品在全球市场上的份额，而强调了格兰仕公司生产的产品的份额。这样既避免了在国际市场上垄断的嫌疑，又发挥了已形成的竞争优势。格兰仕借助贴牌生产(OEM)来实现这个目标，借助在国外当地市场受欢迎的品牌来实现产品向海外的渗透，同时也扩大格兰仕公司在海外的声誉，为最终确定自己的全球化品牌奠定基础。事实证明，这种品牌渗透屡见成效。从1997年到1999年，在产品的出口总量中，格兰仕的自有品牌与OME之比从1：9发展到3：7再到4：6，呈逐年上升的趋势。

　　与外国跨国公司在组织形态方面大多是“哑铃型”结构——两头(研发、营销)大、中间(生产制造)小——的模式不同，格兰仕以两头小中间大的“橄榄型”模式与跨国公司的“哑铃型”模式形成了很强的互补关系，体现出我国劳动力资源成本较低的特点，突出了企业以低成本为核心的竞争优势，同时也弥补了国际经营能力、经验以及人才不足的弱势，从而使得格兰仕作为一个发展中国家的企业，巧妙地避开了与外国巨型跨国公司的正面交锋，进而在竞争实力悬殊的情况下，找到了企业生存机遇和较大的发展空间。同时，通过OEM参与国际竞争的方式以及逐步向外渗透“格兰仕”品牌的策略，又为将来一旦资源和能力积累达到一定水平时以自身品牌自行开展跨国经营做好了准备。尽管格兰仕现阶段的国际化经营仅仅是企业跨国经营的前奏，但其充分发挥了发展中国家企业的资源和能力优势，在跨国公司因某些比较优势的丧失而放弃的、需要密集劳动的产业谋求国际化成长。

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