这些冲突，不仅反映了鲁冠球与德隆经营理念上的差别，还反映出一、二大股东之间关系日趋微妙。但鲁冠球并没有像通常那样直接将上市公司带进股权之争，而是以极大的城府，一忍再忍。

　　今年德隆崩盘，客观帮助鲁冠球不战而胜，获得华冠科技6.2%的股权，看似不多，却让双方完成了角色的转换。29.95%对21.25%的股比也显得富有韵味，鲁冠球在获得相对控股地位的同时，还不忘展示他对富华集团的期待和依赖，双方的合作可谓由此步入一个新境界——鲁冠球介入华冠科技4年后，终于完成了对它的整合。

　　缓慢的整合节奏

　　在整合中，最难在于控制节奏上。鲁冠球深谙“文火炖肥羊”之道，他的整合都是历时数年。这种缓慢的节奏，固然会付出一定的成本，但总比收购失败强。

　　跨行业并购的后期整合，要面对截然不同的企业文化、经营策略和人力架构，而且成功率较同业并购低很多。鲁冠球收购华冠科技和承德露露就是如此。

　　他直接向第一大股东收购股权，其实是不动声色地降低大股东的股比，如露露集团持持有承德露露的股权从64.9%下降到38.9%，富华集团持有华冠科技的股权从85.33%下降到45.75%，为他日后图谋第一大股东之位埋下伏笔。

　　在目标公司摸爬滚打数年后，鲁冠球不仅熟悉了新的产业领域，还在目标公司里结下深厚人脉，这些无疑为他日后的顺利整合铺平道路。

　　在收购华冠科技中，他之所以选择在2004年将华冠科技倒手给万向三农，其中同样隐藏着他认为风险最小的整合节奏。

　　万向三农成立于2000年10月，万向集团介入华冠科技的时间是2000年6月，在时间上，万向三农完全有可能提前4个月注册，去出面收购华冠科技；在业务上，万向三农主营实业投资，农林牧渔业产品的生产、加工等，华冠科技主营也是玉米深加工等，方向一致；在收购能力上，万向三农注册资本3亿元，对外50%的投资限额为1.5亿元，万向集团收购华冠科技股权破费5225万元，因此这笔钱万向三农完全有能力拿得出来。

上一篇 : 养猪户：从未见过这个涨法             下一篇 : 麻花机 的花机工作原理和使用技巧