依靠扎实的产业提供并购所需资金、精心挑选收购目标之后，鲁冠球谨慎的操作风格，决定了外界喜闻乐见的那些所谓的“金融创新”与其绝缘，即使是那个后来被尊为“收购师傅”的传奇故事——2002年收购美国纳斯达克上市公司UAI，人们更多津津乐道的是他与UAI原股东制定了一系列规避并购风险的条款，他妙手剪裁、取己所需并成功将收购价款由1936万美元降至42万美元的事实，反而因为没有其他案例以资佐证，往往被人们忽视。

　　平淡的并购操作之后，真正考验鲁冠球智慧的是整合。这是一个公认的复杂过程，美国专家列举并购失败的原因，其中直接与整合有关的占50%，远超其他任何因素。

　　但这同样是一个没有太多故事的过程。往往在鲁冠球的导演下，历时数年的整合，就像是一个冗长的戏，观众看得昏昏欲睡之时，才猛然发现片尾曲已经奏响，当然那是欢快的。

　　并购后，依控制权的获得与否，整合分为控制型整合与协同型整合。这是两种截然不同的整合，鲁冠球都有精彩表演。

　　控制型整合

　　在产业扩张中，万向集团实行由近及远，与自身的控制能力相匹配；由小到大，与自身的发展规模相匹配；从本行到其他，与发展中抗风险能力相匹配的谨慎产业扩张战略，其中，近处的、投资规模小的、本行业的投资，基本上采用控制型整合策略，如浙江万向机械有限公司(下称万向机械)、浙江万向特种轴承有限公司、浙江万向汽车轴承有限公司、万向钱潮滚动体有限公司、许昌万向钱潮中亚有限公司等公司的投资整合。其中最为典型的代表是万向机械与许昌万向钱潮中亚有限公司的整合。

　　1992年7月，万向集团与香港东南国际投资公司合资组建“万向机械”，注册资本1360万美元，总投资2400万美元，万向集团占股75%。

　　这实际上是鲁冠球实施控制型投资整合的开端，但在当时由万向集团出面的优点有二：一是它是中外合资公司，可以享受减免所得税等优惠政策；二是新设公司的经营状况还未可知，如果由上市公司出资组建，万一它业绩不好，必将影响上市公司，甚至失去配股等融资功能。

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