2002年8月，林中庸出任优派亚太区总裁之前，该公司在中国的状况并不乐观。

　　尽管该公司在北美市场业绩不俗，但是在中国的显示器市场仅名列第八，市场占有率只有2%。更为严重的是当时优派中国糟糕的运营状况。团队缺乏进取意识，渠道支持软弱无力，产品价格居高不下。短短四年之间，业绩差强人意，总经理却如同走马灯般换了六个。人心浮动，为悲观情绪所笼罩。很明显，摆在林中庸面前的是一团难解的乱麻。

　　但是不要紧，林恰恰是解决这类难题的好手。这位沙场宿将过去在台湾地区，就曾以帮助EPSON打印机“冲出生天”而成名。这一次执掌优派中国教鞭，也是有备而来。

　　果然，5个月之后，优派在中国市场的LCD销量翻了5番。2003年一季度，其LCD销售额已名列中国第一。两个季度后，优派再创销售量、销售额双第一的记录，成为当时中国显示器市场风头最劲的品牌。这一成功，使优派董事长朱家良多年以来的“中国情结”梦想成真，而林则名副其实地成为这一“圆梦工程”的导演。

　　过去的两年

　　林中庸上任之初，曾对外宣布，优派要在“2004年成为中国LCD市场第一名”。这在当时被认为是“不可能完成的任务”，然而林竟然提前做到了。

　　许多人不禁要问：“何以如此？”

　　准确地说，林的成功首先源于他对以往经验、教训的深入分析。

　　上任之后，他没有急于出手，而是认真总结前任失利的原因。他很快便找到了问题的症结所在，并迅速采取行动加以根除。林要做的第一件事，就是为自己争取到更多的运作时间。

　　为此，他必须得到朱家良的充分信任。他的前任正是由于缺乏和总部的有效沟通，才纷纷提前下课的。

　　林决心不让这一幕重演。他充分征求下属各个部门的意见，然后将中国地区的管理状况，每个月向朱家良做一次详细的汇报，透彻地解说自己在中国市场上所作所为的理由、依据以及进展现状，使总部对于中国市场的情况感到心中有数，从而更加放心地支持林在中国推行的变革。

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