康佳对彩电和手机的发展采取了不同的适时应对策略，这一策略被概括为：彩电是一定规模下的利润最大化，手机是一定利润下的规模最大化，生动地表达了如何在利润与规模之间求得平衡的技巧。对资源整合的认识则体现了康佳另一种平衡感。由于技术的快速发展，导致了产业链之间的关系——产供销这些资源的组合方式经常在变化之中，这样的变化就要求企业的整个资源的组合方式要变化，必须跟着市场、技术的变化随时进行调整。

　　“如果你把这些资源都固化在公司内部的话，调整起来就困难，柔性化水平就低，所以我们强调资源整合。”侯松容说，“我们担心的是，每个业务单元都发展成为一个小而全或大而全，一个彻头彻尾的独立体系。”如此以来，在应对市场的快速变化时，取舍的难度就会更大。

　　制度与权力之辩

　　侯松容很像是《基业长青》一书中描述的那种造钟的公司领袖：他们不追求自身的英雄神话，不以能准确预见到产业的兴盛或衰败即仅仅是“报时”而沾沾自喜。“我希望康佳在我任上能把一些能力固化下来，我不希望我将来的离开会使康佳发生大的动荡。”侯松容说，“我们就是要把70%～80%的工作都变成标准化的、制度化的、流程化的东西，使这种制度和流程所描述的运行方式成为公司固有的能力，离开任何人，这个能力都存续。”

　　2002年的封云飞时任企业管理部总监，就是负责制度的梳理和优化以及制订。在他看来，此时出台的最重要的制度，是“关于制度的制度”：《康佳集团内部管理制度与业务流程管理规定》。这份文件签发于2002年9月，主要是对制度的形成和修订等环节作出具体规定，以避免制度出台不规范或相互打架的问题。

　　封云飞举了个例子。以前每个部门都要做业务计划，但是五花八门，模板不一，流程不同，内容不同，处罚力度也不一样。而人与人之间对同一个规定的理解不同，就会造成行为上的差异。出台了这份“关于制度的制度”后，康佳要求每一个部门都要用相同的模板。这样的微小但是重要的改变，就是在重新塑造着康佳人的外在行为。

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