“什么是企业文化？企业文化就是历史对于现实的投影，是我们所有人过去的行为的积淀，要提升企业文化，惟一的办法就是提升我们的行为，特别是管理行为。”侯松容说。

　　侯松容从不掩饰作为一个制度爱好者的主张。他举了麦当劳和中餐的例子，来说明制度化和流程化企业运作之后的好处：第一是标准化，标准化带来流程的可扩展性，也就是可以不断复制；第二是把个人能力固化在公司；第三是可升级性，整个公司组织因此变成学习性组织。

　　如何处理制度描述之外的例外事件？“例外事件，就需要管理者介入。”侯松容说，“而不断重复出现的相同事件，就产生了制度需求。”比如一家分公司申请买部车，现有的制度没有对此规定，就需要总裁审批；这一事件如果出现在多个分公司或事业部中，就需要制定一个制度来规定什么样的情况下分公司有权限自主决定买车。“这就把例外变成了例行。”侯松容解释。

　　如何保证制度的执行和有效?“这取决于决策者是否经常使用这个制度，所以我们要求所有制度流程都有可操作的模板，而且要有检查点。”封云飞说。康佳出台的大量制度都带有非常具体的模板，也就是图式或者表格，这些模板都设计了一些很细致的所谓检查点，管理人员可以根据这些检查点来审批报告。

　　康佳的制度化变革是自下而上的，以部门或小组为单位。“这比自上而下地推行变革效果会好很多。”封云飞说。在研发流程基础上，推行以产品经理为导向的项目管理制；在制造部门，学三星推“卓越制造”计划；在营销领域推IPM，也就是集成营销管理；在采购方面，则推行供应商优化管理。

　　在周剑宏的眼里，因为有了多项制度，自己现在工作更有效率了，“以前是苦干蛮干等于白干”。因为担任高端产品经理，周剑宏需要关心一项新产品从设计制造到销售的全过程，现在他每周二都要参加一次新产品的例会，了解项目进度状况。在这种由各部门人员组成的例会上，大家会有效协调各自的工作进度，“如果在会上不能解决的问题就形成会议纪要，报送领导，审批后就成为新的制度或工作流程了”。除此之外，他每月还要参加一次生产计划的例会。

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