这些通过制度而得到保证的沟通形式，有效地打破了部门与部门之间的隔阂，也提升了康佳的运营能力。制度固化了公司的行为，进而成为深入公司血脉的气质。“康佳在这两年中变得更理性了。”侯松容说，“我相信即使我离开，一些制度和流程的工作方法也会在康佳延续下去。”“我们每级管理者不断地制定制度，来限制自己的权力，不断地循环这样的过程，这个企业就可以打造出一个制度化的、标准化的流程。”侯松容总结道。

　　在封云飞看来，制度对权力所产生的作用不全是约束力：“过去是拍脑袋下订单和制计划，但这种随意性也不是决策者所愿意的，主要是他也不知道如何更好地下订单。制度就是让这个过程变得更科学，拍错脑袋的几率低。”通过制度流程，让大家更多地用更科学的方法来做事情。

　　“这也许不是约束，而是让大家变得更加自信。”封云飞说。

　　制度的产生是为了约束权力的滥用，但当制度产生后，“就是让大家用足够的理由去突破它。”封云飞说，这时就需要进行制度创新，将例外事件纳入制度规范的范围，从而保证制度的有效和“新鲜”。“很难讲在这个过程中我的权力是变大了还是变小了。”侯松容说，“管理者是立法人，有权修订制度，但制度出台后，你的行为就要受约束。”制度的再造是对管理者责任和权力重新分配的过程，当然，也是一种平衡的过程。

　　中国企业管理提升的第三条道路

　　2003年10月，在深圳高交会论坛上，侯松容在发言中明确提出了中国企业管理提升的第三条道路。

　　所谓的第一条道路是东方式的高度权变的企业运行方式。它强调具体问题具体分析，凡事讲灵活机动，很少规定动作，大部分是自选动作。它倾向于按照东方国家人情化、感悟式、经验式的管理方式来运营企业，不同的管理者，就有不同的管理方法。企业经营能力不是较多地固化于企业，而是主要存在于企业家和企业家领导下的各个行为个体。

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