“这条道路是本土发展取向的道路，发展得好，就是一种充满了伟大的个人英雄主义气概的、史诗般的道路。”侯松容说，“发展得不理想，就会变成跑马式的、游击队式的流寇做法。”

　　第二条道路，是完全流程化、制度化的企业运行方式，企业经营能力不是固化于个人，而是固化于企业标准化的制度和流程体系之中。

　　这种制度、流程标准化到了什么程度呢？一个极端的例子是，日本某企业，规定凡开会只有一个小时后方可以上洗手间；上洗手间时，各组人员必须遵循特定的线路安排，保证人和人之间不要撞车。也就是说，上洗手间这件事也制度化和流程化了。

　　“中国企业所要开创的第三条道路，是高度制度化、流程化和创造性的高度权变相结合的企业管理运行方式。”侯松容说，“这就是企业要在战略层保持高度权变的灵活性，要在运营层建立制度化的流程体系，要在基层作战单元预留权变的空间，并在三层结构中保持协调和均衡。它是企业运行中制度和权变、人治和法治在不同时空下的有机结合。”

　　企业面对千变万化的市场，事实上不可能由一套固定的放之四海而皆准的机制来运行。这就需要权变，但权变的能力不能只是公司领袖一个人，而是变成企业自身的能力。企业整体越是能够按照制度化、流程化的方式运作，就越能够权变地对待市场。这就类似于人的身体，之所以能够行动自如，就是因为身体内部是高度协调性的整体。

　　同样地，在企业制度化过程中，同化与异化是交替出现和相互作用的。那些引起权变的东西，当它多次出现的时候，企业就把它固化起来，称之为流程，这就是同化作用；当某些流程发生多次不适应的时候，企业就把它释放出来，让员工在某种程度上去打擦边球，或是整个破坏这个流程，称之为权变，这就是异化作用。在此过程中，企业的平衡机制就建立起来了。

　　侯松容认为，企业走向制度化的致密结构，并不是要忽视企业家的作用。“如果企业家的所有能力都能固化在企业中，那就不需要企业家这种动物了。”侯松容说，“但这是不可能的，因为不管如何固化，始终会有变化，而且固化同样需要行为主导者。”

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