康佳：掌控平衡感

　　如何协调企业内部各种力量的均衡，如何协调制度与权力的均衡？康佳提出了中国企业管理提升的第三条道路，这就是制度化、流程化与高度权变相结合的运行模式，其精髓正是平衡感。

　　周剑宏28岁。当他1999年来到康佳时，康佳正处于空前辉煌的历史时期。但在接下来的两年中，整体市场的不景气和经营不善导致康佳陷入6.9亿元巨亏的泥潭。先后有470多位康佳的业务骨干选择离开，但周剑宏留下来了。

　　又是两年。在这两年中，周剑宏结婚，把家安在了深圳。而康佳则重回市场主流地位。2003年，康佳实现销售收入达128亿元，同比增长60%，比鼎盛时期的1999年增长26%；彩电内销量比困境中的2001年增长90%多；手机业务则增长了749%。是什么样的力量使得一家企业迅速起死回生？凝聚与离散、提升与衰败、进取与保守、扩张与收缩……这企业运作过程中的种种力量，宛如人体内的交感神经和副交感神经一样，交替控制着机体的运转和新陈代谢。康佳，似乎找到了让企业健康发展的真正秘诀，这就是，掌控平衡感。

　　“如果你想让你的身体自由，你就要让身体内部的各个系统是可控化的。”康佳总裁侯松容总结道，“当企业内部做到制度化与流程化后，你越是能够高度权变地应对外部自由变化的市场。”“成长的快乐。”周剑宏说道，这个28岁的年轻人，在去年刚刚升任多媒体事业部高端产品经理，“这就是康佳的迷人之处”。

　　产业平衡感

　　彩电和手机，康佳是在这两个炮火最激烈的战场上同时作战。对此侯松容有十分清醒的认识：“很少有企业像我们这样处于如此激烈的竞争中。这两个产业都产能过剩、供过于求，都以别人的死亡来使自己生存下去。”

　　2002年，康佳的彩电和手机业务所面临的难题各不相同，彩电是有规模但利润趋薄，而手机则需要迅速扩大销量以获得生存。“我们进入的某种产业的生命周期和竞争态势以及我们在里面的竞争位势，必须要和我们自身的能力形成某种匹配。”侯松容认为，康佳当时在这两条战线上所要解决的问题并不是资源如何分配，更多的还是战略上如何区分并求得平衡。

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