但是他们也有弱点，商场提供丰富的商品，但是却很少对顾客的家居布置提供建设性的解决方案。而且其产品大多是厂家品牌，销售商附加的品牌价值没有得到体现，其经营方式容易被模仿，除了成本之外，很难在其他方面获得竞争优势。于是，扩大市场份额就成为支撑这种商业形态的支柱，这类企业通常会在某一地区大量开店，抢占市场份额。

　　而吉盛伟邦则代表了另一类竞争者，就是原先靠房地产起家，然后把家居用品引进到地产业中来。他购买一块地，建成家居用品的商场，然后把场地出租给厂商经营，两业复合。这种方式目前来看，还算是比较成功的。

　　首先其定位准确，吉盛伟邦面向中等偏高的消费人群，其所有的厂商提供的产品也必须面向这一消费层次。这样明确的定位，吸引了相对稳定的消费层。其次，商家负责整体营销，把“吉盛伟邦”作为一个品牌去推广，有利于形象的统一，商场内所有厂家都能分享其成果。最后，能够在品牌统一的前提下，保持产品的多样性，为消费者提供更多的选择。

　　吉盛伟邦的弱点在于其商场租金较贵，致使商品价格偏高，其经营形态容易被模仿。商家对厂家的控制较少，厂商之间的竞争容易形成商场整体的内耗。吉盛伟邦竞争战略的重点不在市场份额，而在于其利润率，通过品牌塑造来获得长久而稳定的利润率增长。

　　在家居市场上，走高档路线的有BO(北欧风情)、达芬奇等，其多以专卖店的形式出现，产品表现出强烈的个性特征。尤其是北欧风情其产品线和设计风格和宜家一脉相承，但是北欧风情主打的是高收入人群。

　　由此可见，宜家虽然落在中端市场这一区间上，但是它并不仅仅靠打价格战取胜，体验营销、服务营销等多种营销手法的综合运用使其与众多竞争对手区别开来，从而取得别人难以企及的竞争优势。

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