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张洋:从加盟商到红谷总经理的嬗变

  来源:商界  发布时间:12-26

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核心提示: 一个剪着平头貌不出众的壮实小伙子,很难把红谷集团总经理的头衔放在他身上。实际上,他的头衔并不止这个,他还是一个从云南县
          一个剪着平头貌不出众的壮实小伙子,很难把“红谷集团总经理”的头衔放在他身上。实际上,他的头衔并不止这个,他还是一个从云南县城走出去的全国销售冠军,一个演绎了从完全门外汉到点兵千万、纵横捭阖的商业奇才!

    不到6年的时间,云南小伙张洋从文山到广州,从一个普通的加盟者到红谷集团总经理,由一个普通的国企员工变身为叱咤江湖的民企集团总经理。

    解读张洋,可以触摸到在中国市场变革大潮中,无数对商业懵懂无知的年轻人,如何在风雨洗刷下磨砺成为顾盼自雄的商业铁汉。更可以梳理出一个企业在市场博弈中,如何在陌生的版图中由西向东狼奔掠夺,直至成就中国时尚皮具品牌第一位的路线脉络图。

    一个认真的“骗子”

    如果不是邓申伟的那个电话,张洋今天还在文山市的中石化分公司领着工资,过着朝九晚五的生活。

    2003年7月的一个凌晨,睡梦中的张洋接到一个陌生的电话,电话里的人说自己是红谷的市场专员,现在在文山市汽车站。

    红谷的市场专员?他猛然想起几天前去昆明出差,偶遇一家极具特色的皮具店,他便拨通了招商手册上的电话号码,问了些加盟的问题。

    “当时没想那么多,反正人已经来了,就去约定的地方见了他,见面几句寒暄,他就带着我去逛大街,整整逛了一上午,中午随便吃了点东西,又去逛,当时亲戚跟我犯嘀咕,说这人是不是骗子啊。”说起当时的状况,张洋有点哭笑不得。

    “怎么可能,哪有骗子这么勤快的?”

    后来才知晓,那个自称市场专员的就是红谷的总经理邓申伟。他这种认真的行为让23岁的张洋迷惑、不解——总经理不是应该坐在办公室么,怎么会像个业务员一样,到处陪别人逛街呢?

    在中石化上班的张洋,第一次接触这种草根企业家,并带给了他鲜活的行为范例。正是这身体力行的市场实践第一课,使张洋能够从一个完全未知的门外汉转变成一个全国销售冠军,更能在一次次嬗变后,成长为集团总经理。比如在起初云南的市场开拓过程中,他几乎是亲临一线,开着车跑遍云南的大小县城;比如记者在他的电脑上看到的全国所有城市商圈立面图,用红色和黄色分别标注了哪些门店适合开红谷店哪些不适合——而这些图,都是他带着一帮“经理”一个一个街道走出来的!

    2003年8月8号,红谷文山店开张。

    身为国企员工,张洋既没有开店的经验,也没有营销服务的概念,那时红谷初创,总部的支持也仅在前期的选址装修上,至于后面的仗怎么打?张洋可是两眼一抹黑!

    中石化的工作不舍丢弃,张洋只好雇了店长店员来打理——在他看来,只要产品好,只要位置好,不愁生意做不下去。

    担心的事情往往会发生,这不是概率问题,而是能力问题。文山店开业半年,境况却越来越差,业绩始终提升不上去,张洋傻眼了。

    “那时,没钱做广告,我就找各种营销类的书刊来看,琢磨怎样提高单店业绩,一次我在《商界》杂志看到一篇写一个社区超市成功的案例,这对我触动很大,做生意跟做人一样,用心才能有回报,而做好服务才是第一位的。”

    因为这篇小文章,张洋对现代商业的精髓似乎有所觉悟,也使他想起了此前那个认真的“骗子”邓申伟。当初邓申伟的那份认真使他冲动地投入到加盟行列,而别人的支持毕竟是有限的,现在要把店的业绩做起来,除了提升能力外,需要的恰恰是那种忘我的认真!

    2004年3月,不顾家人的极力反对,24岁的张洋毅然从中石化辞了职,全身心投入到加盟店运营上来。

    打响“文山”

    但凡成功的企业家在向年轻人传授经验时,大都是些老生常谈的品质,认真、勤奋、刻苦、执着……但我们往往却被那些“取巧”的声音所吸引,10个创业9个失败的鲜明事实告诉我们,技巧可以学,但那些传承千年的商业品质却要靠自己去领悟!

    被邓申伟激荡起无穷创业热情的张洋,在从中石化辞职后的相当长一段时间里,只做两件事:一是把一个月才到一期的《商界》翻得像垃圾堆里捡回来的一样,每篇文章都仔细揣摸认真学习;二是每天坚持“逛街”,踏遍云南大大小小的专卖店、商场,看别人的店面管理、商品陈列以及服务细节,回来后结合自己的目标顾客,进行整理和分析。

    这一静一动之间,张洋还真摸出些门道来了。

    以前逛街就是顾客,坐店就是老板,从来没有像那段时间一样,屁股挪来挪去,既坐老板的位置,又坐顾客的板凳,眼里看到的东西自然和以前不一样:

    通常一个店面只要有一个客人在,进店率会大大提升;

    一个店如果长时间没有人,店员也把头埋在收银台,效果只会越来越差;

    顾客在一个店停留时间超过预期而没有购买的意思,店员一般都有厌烦的心理,爱理不理;

    购物都有群体现象,就跟我们去一个餐馆吃饭一样,通常我们都会去很多人的地方;

    ……

    这一个一个的细节到现在依然清晰地呈现在张洋的脑子里。他开始意识到,正是之前对这些细节缺乏考虑,才使自己的店门可罗雀。

    “留住最后一位客人!”这是张洋提出的第一个服务口号。“服务好每一个进店的人,无论他是来清洗包包,是来退货换货,还只是过来散散步,都必须当潜在的消费对象来服务,更不要忽略跟顾客一起来的小孩和老人。”

    有带小孩的顾客,张洋就琢磨买一些玩具、糖果放在店里;发现有带老人的顾客,就提供凳子,免费为其提供茶水。

    “我们做了很多看似无关紧要的小事,事实上这些细节特别重要,当年没学过管理学,不知道这叫做精细化管理,都是自己摸索出来的!”张洋戏言。

    经过一段时间的实验,张洋开始系统的制作店面管理手册、店面服务手册,力求每一步都要规范制度化。

    除了这些,“门外汉”张洋还主动学习皮具相关知识,包括真皮的鉴别、皮具的护理,研究皮具清洗、修补的方法,并请专人驻店为顾客做免费皮具清洗。

    “我们曾经为了米粒大的一块损伤,研究了十几种修补方案,最终确定用蛋清可以修补。”

    买卖之间本来就是一场博弈,为了彻底消除顾客的“担忧”,张洋开行业之先河——向消费者承诺十五天无条件退换货,这在当时是绝无仅有的。

    “很多人觉得我疯了,但是我明白这样做有什么后果,我把它叫做风险逆转,只有主动为顾客承担风险,得到的口碑和回报会更多!“

    事实上证明,张洋是对的,这个政策实行下去后,通过适当的话术策略,100个产品退货率只有3%,但是赢得了顾客良好的口碑,直到今天,这个政策还在施行中。

    除了这些营销技巧,张洋还率先在店里安装了电脑,引进了当时最先进的客户管理系统,每天都有会员的生日弹出来,再发放小礼品拉近与顾客的关系,通过折扣、服务信息的群发,不但给张洋带来了大量的回头客,在当地的口碑也越来越好。

    2005年5月,小小的文山店营业额首次突破十万,此后便屡次成为红谷全国市场单店销售冠军,张洋趁热打铁,先后在周边的马关、富宁县又开了两家店。

    张洋分析,2005年之前,文山市几个县城鲜有大型综合商场,人们习惯逛街而不逛商场,而那时很多箱包服饰都以杂货铺陈的方式销售的,专卖店特别少,红谷凭借别具一格的装修设计和民族皮具产品定位,吸引了大批的顾客。

    新增加的两个店,以同样的方式运行着,不到半年,销售业绩也上去了。

    “除了我们当时主动营销和服务外,红谷的产品特色也促进了文山市的销售,当时红谷不具备大规模生产的条件,产品没有系列,每个包都是单品,每种款式都不相同,即使款式相通,颜色也不一样,当时的人就觉得非常有个性,都在喜欢新鲜的不同的东西。”张洋说。

    就在张洋开始体验到连锁加盟给他带来巨大商业机会的的时候——

    昆明保卫战

    随着红谷全国市场的铺陈,华北、华中、华南市场趋于成熟,内陆昆明已不适合公司战略发展的需要,红谷急需一个信息化程度高、投资环境比较明朗的城市,2004年,邓申伟将总部和生产基地全部搬到了广州。

    随着总部迁到广州,公司大部分人力、财力也转移到了广州,昆明公司从几百人一下缩至三十几人,由总部变成了分公司,“尴尬”的地位使团队管理出现了巨大的落差,从原本全国市场区域销售冠军一下子下滑到了第五名。

    业绩下滑!团队涣散!

    三年换了三任分公司总经理,问题变得有些严重,邓申伟想起一个人,只有这个人,才能帮他打赢昆明保卫战!

    2007年5月21日,从广州开完会,张洋直抵昆明,连家里那6个月大的儿子也未来得及看上一眼!

    然而,单店业绩冠军并非就一定是团队管理高手。面对团队中负面情绪蔓延,管理松懈,对加盟商的管理和服务的日渐萎缩,混乱的货品进销存,张洋傻眼了。总部的支持有限,缺人,缺资金,要在最快的时间把云南市场的业绩做上去,怎么办?

    张洋继续把文山的单店管理经验搬到了昆明,着重从人员培训开始,一段时间后,效果却不是很明显。

    成就一生的,往往是一个人身上最重要的品质。在张洋身上,认真勤奋的品质再一次挽救了他,同时也挽救了昆明红谷。

    张洋开始进行大量的走访调查,并在走访调查后进行仔细思考,一个大胆的点子突然冒了出来:

    人是企业成功与否最大的原因,硬性的规定和章程不能带动人的积极性,如何调动员工的积极性,让他们更好的为加盟商服务?长久的利益绑定!

    “让员工参股开店!”

    要实现品牌覆盖,就必须多开店,让昆明每条街道都有红谷的店,短时间没有加盟商怎么办?那鼓励员工出资开店,公司负责店面的日常运营管理,员工等年终分红就行了。

    一个企业的管理是系统管理,单靠点子已经无法刺激昆明红谷的系统提升了。在参股思路下,2007年8月,张洋推出了更大大手笔的“反向托管”系统。

    “这个市场单靠我们自己终究是不行的,要想做大,必须让利让空间,红谷赚的是‘5块钱’,譬如一个人拿出5块钱来加盟,我们会让他赚50,自己拿5块,从卖货给加盟商变成我们帮他赚钱!”张洋提出了此后传为经典的“五块钱服务”理论,作为托管开店系统的支撑。

    张洋的筹码还是服务,既是对顾客的服务,也是对加盟商的服务。“只要人心统一,信心足够,我就有足够的信心把单店业绩提升上去!”

    为了统一人心,张洋深入到每一个加盟店,逐个向加盟商阐述自己的理念和计划,在分公司内做了无数次的演讲和培训:

    分公司全程负责加盟店日常运营、货品、账务管理和人员培训,从店员到店长,从进货到账务,公司统一管理、调配。加盟商只是投资人的角色,自己不必参与具体经营。

    涉及到货品的订货、销售、存货和补货策略。张洋总结了9个字:进销存,补平调,促清退,在具体的销售过程中还会遇到一些调换,遇到不好卖的商品和别人调换一下,让每个加盟店都能够资源共享,不存在彼此竞争,是共生共存彼此协作的关系。

    光靠这些,张洋就能一下子托管十几家店,实现“共赢”么?

    货品策略只是其一,要保证十几家店高效合理运营,最重要的是人的管理和培训,这就需要完善的培训手册和管理体系!

    张洋率先制定了店面话术营销手册、服务流程规范手册、进销存管理手册,根据这些手册系统来培训员工、店长和店员,并定时开展服务辩论会,经验分享会……在短时间内培训出一批合格的店铺管理人员,为此后70多家的托管打下了坚实的基础。

    张洋提出来的“反向托管”新型模式,把红谷由‘产品批发商’变成了‘整套加盟管理技术输出者’,不但没有增加额外人员,反而提升了员工的积极性,系统而又高效的利用人力、物力和信息化技术,在短短四个月的时间,排名就从第五升至第一。

           2007年到2011年,张洋托管了昆明70多家店,成了不折不扣的“平西王”,连续四年成为全国销售冠军,占红谷全国总业绩的20%,为云南市场创造了一个全新的格局,也成为其他区域争相效仿的楷模。

    “既然有全程托管的能力,为什么你不直接控股经营,反而甘为别人做嫁衣呢?

    “从个人层面讲,我做云南市场,没有向公司要过一分钱,所以资金是一个很大的问题!另一方面,要做到共赢发展,就必须给加盟商一个很大的利润空间,如果计较自己的得失,那么就不可能在短时期把云南市场重新做起来!”

    把事情做好,不计较自己一时得失,是张洋一贯来的作风,很多人认为他很傻。从文山到昆明,张洋丢掉了几个加盟店和安稳的家庭生活,在昆明托管70多家店,却甘为别人做嫁衣。

    “我在意的是自己的长远利益和价值实现,而非眼前的得失。”

    “平西王”进粤

    就在“平西王”张洋在昆明玩得风生水起时,2011年,他却以令人大跌眼镜的方式宣告了新的奋斗征程。2011年,他被邓申伟点将到广州,这次身份是红谷皮具公司总经理。

    从昆明到广州,不仅仅是职务的变动,更是生活方式乃至心态的变动。

    在记者的采访中,偶然听说一件事:张洋从昆明公司调任集团总经理,其实是一次“大蚀本”。在记者向张洋求证时,张洋却不肯细说这件事,只是淡淡提了一句:没什么,这样我的平台更大了。

    一个人的胸怀有多大,事业就有多大。正是张洋这种寻求更大平台和价值的胸怀,使他在一次次攀升中如履平地,用认真和勤奋这两个简单的武器开疆拓土,直达不知道多高多远的事业目标。

    对于红谷现阶段的经营,“目前公司管理有些乱,要你来不是来适应这里的规则,必要的时候要勇于打破规则,制定新的适合现阶段红谷发展的规则,要主动破旧,不要被条条框框所约束。”这是邓申伟对张洋的期望。

    张洋在公司的管理上进行了改革,并且在未来的企业战略上,提出了纺锤式三段管理结构,以确定了公司的核心业务和关键活动,解决目前红谷产业链过长,结构臃肿,财务复杂的现状。

    1、专注品牌运营;

    品牌运营是公司业务的核心,将原来的市场营销中心拆分三部分,分别是市场营销中心、商品中心和终端支持中心,市场营销是做策略的,商品中心做支持的,终端支持中心是做执行的,三者互相补充、互为支持。

    2、研发和市场紧密结合;

    红谷再将研发中心分成产品企划中心和工艺中心,企划中心和市场部合作,是做设计做创意的,而工艺中心根据企划中心的创意和设计,具体实现做工艺评审的,让研发和市场紧密结合,让每一款产品贴合潮流时尚趋势。

    3、生产“内部第三方”;

    公司将产品、货架以内部承包的方式租出去,通过终端市场的反馈,将订单发送至总部供应链管理中心,供应链管理中心再进行核价,将一个包的各种零部件、工艺流程所需的成本核算下来,然后以这个价格把订单交给工厂,工厂所赚取的全部利润归承包人所有。

          所有这些“基础”的工作梳理完毕,张洋就开始真正发力市场拓展了,根据邓申伟之前提出的战略发展路线,2012年是品牌发展最重要的一年,所以今年董事会定的业绩目标是要比2011年增长42%。

    张洋提供了一个成功加盟商的范本,不光是“卖产品”的角色,也能参与整个品牌的规划和经营,不是为别人做嫁衣的“外人”,而是可以成为缔造品牌实现自身价值的主人。

    很多加盟商抱怨公司对自己支持力度不够,抱怨品牌的影响力不够大,但往往忽略了自身的态度因素,“等靠要”的心态从开始就注定是寄生的身份,而不是“做主人”的心态——“做那么多干嘛呢,反正品牌是别人的,我赚我的钱就行了。”

    一方面是眼光狭隘,一方面是对自身的不自信,只关注眼前得失,而忽略平台的价值,看张洋一步步从底层走出来,不是能力有多强,而是善于取舍。

    从国企中石化离职,开一个名不见经传的小店铺,看起来很“傻”。

    从文山到昆明、从昆明到广州总部,很多人叹息的是他选择后的舍弃,可没看到他每一步的成长和品牌的价值,等到有一天他不再被动选择,他就成了真正的主人,一个点兵千万、纵横捭阖的品牌驾驭者。

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