工业品行业很多公司都是以项目的形式来进行销售，在项目型销售过程中也许我们都会遇到如下的似曾相识的困惑：

    第一大困惑：销售经理掌握公司大客户，风险太高了，怎办？

    不少企业在销售过程中都曾经遇到过这样的困惑：一个非常重要的营销人员营销员尤其是营销骨干离职后而带走大批客户，在他离开公司的时候，跳槽到竞争对手的公司任职，把他所接触的客户和营销网络全部带走，企业为建立营销网络和开发客户所做的各项投入全部付之东流。它给企业带来的巨大“阵痛“和“虚空”，让很多企业从此一蹶不振，这种“切肤之痛”，甚至使有些企业从此走上了衰亡的不归路。

    几个月前，我遇到一位民营企业家张总。他公司是上海一家高科技软件公司在纺织行业内有非常强的知名度和影响力，从2004年开始，经过四年把销售额的200万发展到到2500万，但是老板张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事：属下一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣李华，不知何故，突然离职投奔了另一家竞争对手公司，不但让销售工作大受影响，而且还使以前的客户纷纷“倒戈”，不再购买他的产品，为这件事情，张总大伤脑筋，并一度让他非常迷惑，甚至非常懊恼，以致他不止一次地向笔者吐露心声：“我是不是做错了什么，到底是什么原因让营销人员“背叛”自己，最终使营销员投靠到竞争对手那里去了？”

    第二大困惑：小企业靠“英雄”，但是英雄”成本风险与太高；我该如何壮大呢？

    ３年前，我在一家浙江WM电缆公司做培训时，老总自豪地向我推荐2名“销售状元”：他们年销售额分别是0.4亿元、0.2亿元，公司73%的销售额都是他们创造出来的；其他34个销售人员创造出来的业绩是16%，还有的业绩是老客户的维护产生了11%。

    我马上问了二句话：“公司业务近75%掌握在2个销售精英手中，你没有感觉有风险吗？”、“34个销售人员创造的业绩不好，你该怎办呢？”，那个老总，顿时无语。

    WM电缆公司——“销售状元”我们是爱他还是恨他？

    第三大困惑：项目前期，洪洪烈烈；项目后期，偃旗息鼓；我们该如何使项目柳暗花明？

    2007年11月，西安ＲＨ公司因市场拓展部经理综合素质偏低，对技术不懂，从事电力系统的仪表项目营销。

    分布在全国六个区域的经理，经常向公司提出申请，需要售前技术部门配合，然而本部门只有３位技术人员，导致技术人员经常出差，疲于奔命，赶做技术投标方案；

    然而，技术人员发现，区域经理对于技术不熟悉，导致不该去的去了，去了后反而项目没有搞定，却被区域经理指责因为其招标方案有问题；同时，认为比较有把握的项目，前期招标加班加点，中期项目信息孤岛，后期项目遥无音讯！导致技术人员成就感不够，激励又少，跳槽频繁；

    西安ＲＨ公司－－“三只手指拧田螺”的项目，为什么走样呢？

    第四大困惑：分工不明确，相互推诿，项目团队如何协调呢？

    珠海的YT电力效能公司，公司业务依赖经销商为主，靠300个全国经销商，销售与技术人员只是支持部门，遇到几个问题，怎办？

    技术工程师是经销商的下属，是直接指挥作用；

    技术工程师通常了解用户的信息不充分，导致经销商要求匆忙出方案；

    技术服务部门目前只有一个重点是解决客户投诉及质量问题

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