理论上所谓的“团队”指的是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5个主要方面，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的区别，群体可以向团队过渡。

　　当然，这个书面解释没什么明显的错误，管理者也希望达成这样的效果，通俗点说就是大家精诚团结，协作配合，实现1+1>2的效果。为此，管理者们也花费不少的心思和投入，如提出团队建设要求、进行团队人员组合、设置团队工作目标，同时，为了突出团队精神，安排各类集体团队活动，户外拓展培训，将团队精神写入门店文化，甚至是挂上墙等等。

　　可是，即便是整天把团队精神挂在嘴边说，大会小会反复念及，甚至还能提出狼性团队之类更高的标准出来，可实际效果如何呢？个体还是个体，群体还是群体，该怎么干还是怎么干，员工之间的合作精神还是体现不出来，最多也就是个有形无神，所安排的各类团队活动带来的团结气氛维持时间也很短，甚至是，团队精神没有塑造出来，有些员工之间的团伙精神却出现了。

　　为什么许多管理者所期盼的团队精神一直未能出现？笔者大致分析了如下五个原因，仅供参考：

　　1.谁也不服谁

　　人是全天下最复杂最难管的，根本的原因就是这句话“谁也不服谁”，古语曰“文人相轻”，现在恐怕已是人人相轻。这团队精神是需要大家团结在一起，而团结的前提是要有高度的融合精神，融合的前提是互相认可，可是国人骨头里对他人的习惯性排斥，很难形成互相认可，也就很难融合到一起去，这是中国人难以建立团队最根本的原因所在。

　　2.分工与付出的问题

　　既然是大家整合在一起工作，都得要有所付出，严格说来，分工要清楚，付出要明确，过程要量化，可是，有些团队管理者缺乏计算和管理的方法，无法来精确核算分工和付出问题。或者把事情简单化，用感性手法来解决理性问题。在该问题上，其实是不能以简单的感性要求取代理性的分工和量化付出的，分工不明确，付出不量化，会导致员工之间互相对比着分工和付出问题，认为存在诸多的不公，而闹出些矛盾和不满，进一步形成内耗。

　　3.利益分配的问题

　　理论上来说，团队有效的整合起来，所产生的效能肯定要比简单的个体累加效能要大的多，既是1+1>2的收益，也是管理者鼓励大家整合成团队的主要促进利益点之一。但赚钱容易分钱难，最后的利益分配，是不是真的能做到公平合理，让每一个人都满意？这恐怕就有点难。

　　4.管理者是否能保持带头表率

　　团队定义里说的很清楚，这团队组建，是要管理者和员工一起组建，而不仅仅是员工层面的事情，作为管理者不但要与大家并肩作战，还要身先士卒，承担更大的压力和工作量，在共享战果时，还得有个大将风度。

　　可现实中，管理者只是要下属有团队精神，互相之间协作，自己却是光动动嘴皮子，站在高处指挥。遇到问题和麻烦，直接推给下属解决，最后还会利用自己的权利，侵吞团队的劳动果实，或者凭借个人喜好进行利益分配。这必然会直接伤害员工的工作热情和之间的团结精神。

　　5.具体怎么组建

　　组建团队也是个技术活，包括团队目标的确定、团队成员的搭配、分工与工作量化、团队利益的分配、团队内部矛盾的化解与预防、团队精神的营造等等。若这些事都没整明白，光学会几句强化团队精神的口号，只会把情况整得更糟糕。

　　团队具体怎么建设，无数的专家、老师和理论书籍已经讲述了无数遍，笔者这里只是补充一些容易被遗忘的因素：

　　1.理想主义或者功用主义

　　有些管理者参照军队的团队建设模式，强调精神，充满理想主义色彩，为目标不惧怕任何艰难困险，认为那是团队建设的最高标准了，军队这么干是没错。可别忘了，我们这不是军队，是商业环境，是讲究付出与回报比率的，不能简单用理想来支撑，在商业领域的团队建设，就应该以功用主义为基础，突出利益最大化，优化成员付出与回报的比率。

　　2.个人利益与团队利益的划分

　　传统的团队建设过程中，利益分配问题经常容易被简单化，往往会把团队成员的个人利益整合到团队的集体利益中，然后再来分配。按道理来说，从群体整合成团队后，个人的人均收益应该有所上升，但我相信有绝大多数团队成员会考虑一个问题，在利益分配的问题上，我是不是吃亏了？要是拆开单独算，我个人是不是更有利益保障？尤其是看到团队里有些成员干活不多，拿钱不少的时候，这个感觉恐怕是更为强烈。

　　每位团队成员，

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