大家下午好，首先感谢营销与市场给我一个机会跟大家做一个如何做现代商超的主题，今天主要是通道费用的探讨。主要的内容是分析零售业的盈利模式，就是通过分析零售业怎么挣钱，怎么样盈利来改善或者是优化通道的问题。整个的思路和方法，首先是一个商段的方法，第一就是先了解，我们在做商超渠道的时候遇到哪些问题？第二做简单的换位思考，如果做为商超的人员他们在想什么，也就是说他们为什么老是向我们提费用的问题；第三是怎么做一些因势利导，就是通过前面两方面的理解来想一些方法来改善我们目前遇到的通道费用的问题。

　　我们在座可能主要是经销商，我们的话题主要是以供应商为抬头，因为有一些是厂家，有一些是经销商。现在主要遇到的问题，我们在北京、上海、深圳和武汉各个地方，目前厂家在做现代行销理论里面做了一些调研，这个调研主要集中在两个方面，一个方面是关于零售谈判；换句话来说就是怎么以尽可能优惠的方式，能够进入到现代的商超渠道，因为如果我们要做北京、上海、深圳，或者说省会城市，甚至某些地级市，我已经很难避开现代渠道，怎么样尽可能以优惠的渠道进入到卖场。这里面提到两个问题，一个是费用，一个是回款。

　　第二个问题就是商品进场之后怎么提升销量？这叫购买点管理，就是进场以后效率怎么提升，就是分销规格、卖场促销、卖场陈列、缺货管理、生动化组织。今天只涉及到第一个问题费用的问题。

　　我们看一个案例，上个月越低河南的厂家做现场的考察，同时代理很多的产品，雨润是一个产品。占50％销售当地的最大超市要他提交1万元的店庆费用，在7月底厂家代表与经销商总经理在跟当地超市财务总监谈了整个下午，整个下午办公室都烟雾弥漫，整个谈判过程中说为什么这种费用问题有可能解决？在谈判过程中双方都是各执一词，超市是什么理由？超市说收1万元的店庆费，他说我做超市，我整体的经营成本需要15个点，现在我们超市做你雨润产品，你所代理的雨润产品，整个毛利只有12点，换句话说就是目前超市做这个产品是亏本做的，所以你要把3个点的差距，用费用把它补回来。超市的财务总监算了一下3个点的费用差距至少是1万元，所以超市财务总监说你至少给我1万元的费用，否则产品就要下降。谈判过程当中，经销商理由是什么？我现在做雨润的产品，雨润厂家没有给我支持，目前我雇了那么多车，那么多的人来做你这个超市，一年费用很低，你让我再交1万元费用，一年下来就白做了。所以我们经销商希望分析自己的经营成本，我有这么多车，这么电话费，这么多的人，所以我出不起这个费用，这样听起来两方面都应该是没有任何异议，所以谈了一下午谈到后面很僵。到底做不做？后面经销商一直是很犹豫这件事情，如果不做他现在一年大概500万的生意，这个超市占了将近一半，如果这个超市不做了，他就可能在雨润那边连法定条件都拿不到，怎么办？这是一个情况，就是经销商自己本身出马跟超市谈。

　　第二种情况是在去年年底的时候，去到北京这边，当时花王华北区经理和经销商谈年度合同，可能再过两个月，在座各位如果做超市渠道都要面临这种问题。当时花王开出三个条件，第一就是换条码的规格；第二费用公司要求最多是按照去年的条件；第三回款是15天回款。对超市来说这三个条件谈了一下午都不能接受，超市要求商品转变为20％的产品，回款条件按照商品的周转天数，原来是15天，总的是30天。整个谈判过程当中，双方各执一词，对于当时花王的销售经理以及经销它的经销商来说，他所考虑的条件就是在你这个超市，我们现在没有利润，因为没有利润，所以你应该给我多卖产品，少交费用，回款快一点。所以谈判过程当中，双方在争一个问题，就是到底我们做超市有没有利润，我们希望说服卖场、财务总监、财务副总，因为没有利润应该把费用降下来。这样谈判过程当中很可能是无效谈判，谈到后面导致全国大部分的厂家跟经销商集体抱怨费用太高了，都是不合理。

　　这有一个零售客户通道费用调查，所有的供应商都比较欢迎不受费用沃尔玛的企业，像后面的企业费用就比较高了，都不很受欢迎。现在存在什么问题？以沃尔玛和易初莲花为代表的执行天天平价的企业，目前在消费者受欢迎的程度反而没有谁高？没有这些收费用的企业高。换句话说就是做为沃尔玛，做为易初莲花希望把国外不收费的方法带到中国来，但是现在的问题就是消费者认为这里面东西贵，所以在目前的情况之下，国内可能90％以上的企业，都会去随消费者认为这个东西便宜的方法，就是以家乐福为代表的企业的方法，所以这种情况下国内会有很长一段时间的延续下去。政府可能不会出政策来限制这个东西，所以这种情况之下，因为这个调查报告的结论是费用的形成，是整个社会供求关系的结果，还不是某一家企业的结果。所以这个结果出来以后由上海市政府制定条例，原来国家制定的条例，基本上慢慢没有很积极去

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