中国古代历史最为世界称道的是文化的统一性和延续性，这至今仍令我们骄傲。但从另一个角度看，千年一贯的治乱循环、王朝从内部溃败的共同特征，都足以说明中国传统社会的组织是很不成功的，它们远远不像中国的文化那样，经得起时间的考验。

　　今天，为数众多的中国企业在经济上取得了巨大成功，仅仅三十年时间，这是奇迹，但三十年时间也说明中国企业的成功还没有经过时间的检验，也就还没有到我们骄傲的时候。许多外在因素——甚至仅仅是运气，都可能带来经济上的成功，但如果没有好的组织，企业做不到基业常青。

　　万科选择了另一条道路和发展逻辑，“万科之道”所说的做简单不做复杂、做透明不做封闭、做规范不做权谋、做责任不做放任，其实是与中国传统“王道”、“驭人之术”截然不同的西方模式，从动机上说，是出于对中国传统组织理论的彻底怀疑。这一点上，万科的实验与肖知兴博士在《中国人为什么组织不起来》一书中的论点是暗合的。

　　组织的本质是人群的凝聚，也就是领导的模式。肖知兴博士在论述、比较不同的组织模式之后，介绍了六种改变行为的领导力，它们是：脑、心、脸、灵、魂和体的机制。

　　“脑的机制”是我们最熟悉的领导力，亦即理性的机制，利用人们趋利避害、效用最大化的倾向来对他们施加影响，通过鼓励或惩罚，引导人们朝组织的目标前进。此外的五种机制，或多或少都属于精神层面，比如心（喜欢、爱戴和认同）、脸（对舆论或他人看法的重视）、灵（价值观和信念）、体（制度化），甚至魂（超自然的影响力）。

　　员工出于自身利益最大化的钻营或奋斗，最终能否让公司运作达到一种优化的状态？公司能否准确地衡量员工行为，从而给予适当的报酬和激励？对“脑的机制”即理性的激励制度持质疑观点的经济学家和管理学者，最终落到这两个根源性问题。但是企业用人难道能完全抛开“脑的机制”，建立一个纯理想化的组织吗？从管理理论形成的那天起，这种争论就一直存在，到了今天，管理学者和企业家甚至开始思考到底应该如何看待“绩效”在组织体系中的作用。

　　肖知兴博士没有全然否定“脑的机制”，但他显然更偏向于持质疑态度。他在书中说，最终的竞争力只有来源于这样一种管理者，他们能够通过自身的领导力，通过激励员工，使得员工能够主动放弃那种狭隘的、短期的自利，在更大范围内开展合作，从而达到更高的组织效率。领导者要做的最重要的事情是通过各种方式发出可信的信号，从而在企业内建立一种合作的预期。

　　为此，他举了两个典型例子，一个是虔诚得近乎孤僻的清教徒洛克菲勒，一个是在意名声得近乎偏执的圣公会教徒沃森。肖知兴称洛克菲勒为“圣徒式的商业英雄”，洛氏创造了当时世界上最大的企业和最大的慈善事业，他坚信自己只是上帝财富的管家的训导，并传递信号，“我一直财源滚滚，如有神助，这是因为神知道我会把钱返还给社会。”沃森苦心经营IBM，是为了向全世界证明他是一个正直的商人，他不仅要建成一个伟大和令人称羡的公司，还要处处体现高尚的价值观以及传统信仰。作为企业史上最顶尖的人物，洛克菲勒和沃森首先是一名信徒，要说明精神与信仰在组织中的关键作用，这两个人无疑是最好的例证。

　　信号要可信，从而能打动员工，光靠嘴巴说说没用，必须有一些动作，也就是实实在在的投入和付出，比如员工待遇、员工决策权、员工持股等。作者特别举出一个有趣的概念：领导者主动放弃可以不放弃的利益（Leave Money on the Table）。

　　有意思的是，从一开始，万科似乎就有这个鲜明的特征：主动放弃可以不放弃的利益。

　　这样的例子可以举出很多，最广为人知的可能是“超过25%的利润不做”这句话。从有这句话开始，不乏人们的质疑，也有人较真于25%是毛利率、净利率还是资产回报率。我想，首先，这句话是揭示一种理性，即暴利的短期性。在完全市场经济中，任何暴利都会迅速吸引资本投向这个领域，从而增加供应，压低价格和利润。市场的力量使得暴利具有短期性和不确定性，盲目追逐暴利的企业，最终的结果是还回去，甚至还得更多。其次，这句话更说明了万科做生意的态度：我们不追逐暴利，我们选择用理性的方式来承担行业责任，并愿意为此放弃可以不放弃的一部分利益。

　　不仅是有这样的态度，我们用行动践行态度。上世纪90年代，在低价获得合肥的一块地后，得知地方政府惋惜价格过低，心生悔意，万科主动提出放弃地块交割。几年前，企业家李书福将其公司持有的某地块部分转让给万科，谈妥价格之后，国家公布海南建设国际旅游岛，房价地价迅速攀高。万科也向李总表示：愿意重新商谈地价（惺惺惜惺惺，吉利李总亦表现出放弃可以不放弃的利益的精神，回复：谈好的价格，就不变）。

　　一家公司能作出这样的决策，首先要求其领导人自己做到。万科第一次进行股权激励的时候，公司高管自律三年内不出售他们即将获得的股票，这其实意味着他们主动放弃了一些可以不放弃的利益。

　　1988年，在万科股份化改制过程中，我主动放弃并影响其他万科同事放弃可以持有的股份。回想起来，这个举动对塑造万科的公司气质起到了至关重要的作用，也是一系列“放弃可以不放弃的利益”行为的源头。后面的种种行为，无不受这个行为中所体现出的理性和克制的财富观影响。这种财富观是不以财富为人生的终极目的，不耽于物质享乐，谨慎自省的生活态度，同时，时刻遵循价值分享的原则。在那以后，万科还有MBO的机会，但管理层都选择了放弃，理由是：如果选择MBO，以管理层为首的员工拥有这家公司，在扩大生产、经营管理的过程中，我们还能有这种平和的心态来作决策吗？企业的发展和壮大需要不断增资扩股，完成MBO却没有资金跟进的管理者，有可能反而就成为企业做大的阻力。

　　今天，万科已经来到中国民营企业发展的最高海拔线，并成为全球最大的住宅开发商，我相信它仍然拥有获得更大成功的潜力。1988年我和万科员工选择放弃的股份，以企业股的形式存在，占改造后的股份有限公司注册资本的40%，当时价值480万元人民币。到2010年的10月底，这笔资产的账面价值接近10亿元。中国企业股份制改造后存在过的大部分企业股，都陆续演变成了企业管理者的财富。22年之后，我和万科员工再次面临如何决定这笔财富归宿的抉择。我认为，这笔财富唯有贡献给社会、用于公益事业，才能获得广泛的认同。

　　最后，经员工大会选出代表审议方案，同意我的倡议，将帐面价值近10亿的财富用于社会公益，计划主要用于建设一家公益儿童医院。

　　我们得到的，是对生命的赞美。

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