当成功企业家和刚刚或将要步入社会的年轻人以领导者和员工的身份碰面，两代人在价值观念上的巨大差异，是否会影响组织的效率和人员的幸福感？

　　曾经有两位企业界人士谈及他们眼中不可思议的年轻下属。

　　第一个故事中，老板十分赏识她的一位下属，不仅给了他很多机会，也不隐瞒自己有栽培他为公司重要人物的意图。然而，正当老板疲劳地半躺在沙发椅上思考提拔这位经理的决定时，年轻人却敲门进来提出辞职，理由是要出国深造。离职后，这位年轻的经理才说出他离职的真正原因是，无法忍受老板家长似的教育和保姆似的关照。

　　另一个故事是一位中层经理告诉我的。他的一个下属月薪不过2500元，每月过不到一半，钱就都花完了。一次，她在手头所剩无几的情况下，还向自己的经理借了1400元钱去买一张偶像的演唱会门票。不过她工作效率很高，自己也比较开心。工作一年后，到了她可以涨工资的时候，她却突然提出辞职，说自己活得太累，要出去旅游一段时间。经理以为她在撒谎，一定是对单位不满要跳槽。谁想过了一段时日，她当真从西藏给经理打来电话，说自己在那里多么兴奋。经理至今还在纳闷：她从哪里弄来的钱？今后怎么办？

　　这两个小故事中观念迥异的领导者与年轻员工，正是中国正在经历的两场巨大变革的主人公。第一场是自20世纪80年代开始至今仍在继续的经济改革，其间，无数企业和企业家为社会创造了财富，成为变革的主角之一。相比第一场变革的轰轰烈烈，第二场变革则来得悄无声息――这就是中国人价值观的重大变化，而主角则是刚刚和将要步入社会的年轻人。

　　如今，时光流转的两代人，却在企业等组织的同一舞台上，以领导者和员工的身份碰面。两代人在价值观念上的巨大差异，是否会影响组织的效率和人员的幸福感？

　　孤独集权的英雄式领导

　　当代中国管理者的理念是什么？哪些因素促成了这些理念的形成？为解答这些问题，我们曾对国内30多家企业的最高领导进行了深入的访谈。在回答“哪些人对你的管理理念的形成影响最大？”这个问题时，被访人提及最多的有曾国藩、胡雪岩、康熙和柳传志等。

　　曾国藩终身反思，不断修炼自己的能力、智慧和品格。他思想前瞻，率先意识到中国需要调整自己以适应世界大环境，而且开明地培养和使用人才，为清末造就了大批出色的官员。胡雪岩由于成功地为战争中的清末政府军队提供后勤保证，而被政府授予高级官衔。他精明地利用自己的“红顶”之便，成功地经营了自己的药业。康熙一生简朴、务实、勤政，微服私访，查处贪官污吏。他坚定地与各种反对势力和分裂派系做斗争，牢牢地控制了权力并使国家走向富强。当代人物柳传志在艰难的环境下创办联想公司。他富有技巧地与旧体制周旋，改造旧体制却从不冒犯它，从而逐渐摆脱束缚，使联想不断地走向成功。他深谋远虑地培养企业接班人，成为业界的佳话。

　　这些人物尽管各具特色，但都拥有两个共性：第一，威严而具有控制力。这些人让下属敬畏，能够有效地监督下属的行为。第二，善于通过娴熟的政治行为或者高超的为人处世技巧获取资源。上面这些其实也可能代表中国当代成功企业家的某些特征。这种依赖高度集权和超凡的个人能力进行管理和领导的方式，在我看来，就是一种英雄式领导，也许与樊景立、郑伯埙等港台学者所提及的“家长式领导”异曲同工。在过去的20多年中，英雄式领导成为企业界的主流，因为很多具备这种风格的中国企业家带领企业实现了辉煌的业绩。然而，这种司空见惯的领导风格，在全球大环境中，却是“中国特色”。

　　光辉国际公司调查了全球范围内不同层级的企业管理者的决策风格。理论认为，领导者一般会在任务导向型、社交型、智慧型和参与型这四种风格中居其一。针对全球12万余人的调查表明，管理者在组织内的不同位置上会采用不同的决策方式：基层经理表现为亲历亲为的任务导向和专注信息分析的智慧导向；但当他们进入高级的管理岗位时，风格就会趋于社交型和参与型。也就是说，高级领导者与基层管理者的决策风格截然相反。对全球18万经理人和高管人员的分析发现，领导风格基本上不会随着文化及社会背景的变化而不同（Brousseau、Driver等，2006）。这种“全球普遍性的管理文化”表明：高层管理者的战略性或复杂决策需要大量的信息，但由于高管人员已经远离这些信息，因此他们只有采用开放的、沟通式的管理风格，才能更加有效地挖掘或获取这些信息。

　　然而，光华管理学院与光辉国际对中国企业高管层决策风格的合作调查，却得出了令人惊讶的结果：中国企业的高层领导人明显地表现出任务型和智慧型的特征，而在社交型和参与型上则得分很低。这种风格与光辉国际调查中的基层管理者更为接近

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