金融危机之后，企业的日子并不好过，今天的局势似乎更加复杂和严峻，民营企业，特别是小微企业生存遭受巨大挑战：成本增加、税费不低、融资难、招工难……

　　在杉杉控股有限公司董事局主席郑永刚看来，民营企业想走得更远，需要靠市场的力量，更重要的靠企业自身的智慧和创新能力，努力把握自己的命运。在“长江2012管理前沿论坛”上，郑永刚对表示，他希望以“中国商社”的模式来塑造杉杉，寻求突破。

　　勾勒“中国式商社”

　　提出建立中国式商社，郑永刚坦陈是借鉴日韩模式。以三井、伊藤忠为代表的日本综合商社依托已有的企业，对其产业链上下游外围企业进行投资，打通产业链，维持与生产企业的长期合作关系，取得产品的贸易代理权；另一方面在全球范围内搜集情报、分工协作，创建新的公司，进入新的业务领域。

　　这种一损俱损、一荣俱荣的商业组织形式，有利于企业之间进行优势互补，经营上其内部所属企业之间可以相互扶持。

　　特别是在遭遇经济危机的时候，抱团求生有利于企业保留人才和技术，等待宏观经济回暖后，发挥规模优势，迅速捕捉商机，实现集团利益最大化。

　　以日本最大的综合商社三井物产为例，上世纪五六十年代，三井物产开始在海外购买铁矿石，然后和国外签订长期合同，进一步投资矿山，最后进入矿山企业的董事会。由此，三井物产积累了丰富的铁矿石贸易经验，并且通过长期贸易合同、投资、参股、成立合资公司、参与经营等诸多手段与矿山企业形成了利益共同体，极大增强了企业的竞争力。

　　在中国，大部分企业借鉴的都是欧美企业的发展模式，但与伊藤忠、三井两大日本商社合作的过程中，郑永刚给杉杉制定了新航向——整合全球资源，形成有中国特色的综合商社模式。

　　“不同于日本的商社，杉杉综合商社有着鲜明的特色。”郑永刚指出，其一，日本的综合商社没有实体，“只做投资、贸易和各种中介业务”，杉杉则经营着两大“实体业务”——服装和锂电池材料；其二，日本的综合商社背后有日本财团的支持，杉杉目前没有财团支持，主要靠自有资金。

　　多元与专业的对立与和谐

　　多元化和专业化是企业制定战略时候的一个重要决策点。要专业化还是要多元化，郑永刚认为是后者。他分析说，日本的综合商社是一种另类的多元化。

　　在郑永刚看来，在中国，民营企业与国有企业和其他垄断性行业不一样，民营企业资源有限，在一些行业有准入的限制，所以被动地实施多元化实际是中国企业的“无奈”现状。实际上随着人口红利的不断消失和人民币升值的压力，从事传统制造业的浙江民营企业纷纷转型，一些民营企业转向上游资源纷纷开矿，一些企业甚至已经不再从事实业，转向进军房地产业和投资行业。

　　但是，杉杉的多元化并不盲目。杉杉一直没有进入房地产领域赚快钱，仍然坚守自己的产业基础，经历过无数次重大转型，当制造业整体转型升级到来时，郑永刚及时地提出了整合全球资源转型升级做中国商社的计划。

　　对于“多元化”与“专业化”孰优孰劣的争论，他认为，多元化不应该跟专业化对立起来。“多元化后，‘每一元’的经营必须是要专业化的”，也就是说“投资多元化、经营专业化”。郑永刚表示，自己现在只做决策、用人两件事，旗下公司的经营业务全部聘请专业化、国际化的团队打理。

　　当然，中国商社之路，杉杉还算是刚起步。尽管它已经是国内最大的锂电池材料供应商，形成了以奥特莱斯为核心的高端服装品牌运营产业链、高科技园区开发、文化传媒和金融投资等五大板块，每年100多亿人民币的销售收入，但这和每年收入上千亿人民币的日本商社相比还不是一个级别。

　　不过他相信，任何大企业都是从小企业成长起来的，“现在，中国的消费升级就给了杉杉这个机会。”郑永刚说。

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