决策是一种权力，任何人都希望得到这种权力。

    正是因为它是一种权力，企业老板才死死抓住不放。也正是因为企业老板死死抓住，把下属员工排斥在决策过程之外，使下属员工都成了对企业组织运行隔岸观火的路人。

    要保证企业具有决策竞争力，也就必须把这种决策权力分散给每一个员工。与权力相对应的还有责任，所以，把决策权力分散给员工，并不是一种施舍，而是通过把下属员工引入决策制定过程，使之无法再把自己置之度外。参与了决策的制定，也就必须对决策的实施效果承担责任。

    这在把决策权力分散给员工的同时，也把责任分摊给员工了。让每一个员工都为决策的制定和贯彻承担责任，决策的失误也就容易避免了，决策的质量也就容易提升了。在此最关键的是，在企业组织内部形成一套完整的游戏规则，构成一种强健的机制，把每一个员工拉入到决策制定过程之中来。

    这也就是保证员工人人参与决策，人人拥有决策的权力，人人努力保证决策的质量，人人对决策的贯彻效果负责。达到了这一目的，企业也就自然而然有了决策竞争力。

    说决策失误就是老板的事，很多企业老板肯定不服气：

    “不授权，会有人指责我独断专行，搞集权。我授权下属决策，决策发生了失误，账又要算到我头上。还有比这更冤的事吗？”

    一个企业发生决策失误，无论是不是因为授权让下属决策发生失误，应该说也都是企业老板的决策失误。

    不授权，该下面做的事，现场负责人无法根据现场环境实际作出反馈，这是你老板决策的失误。授出了权力，下属决策失误，也仍然是你老板的决策失误。是你老板授权不当，用人不当，是你授权决策和用人决策的失误。

    在一个企业组织中，企业的决策是成多层次的宝塔状结构。处于塔顶的是老板，是企业最高领导人。下面任何一个层次上的决策，也都是由老板决策的扩展和延伸。所以无论在这个多层的塔状结构中，无论哪一个层次的决策发展失误，也都与企业老板紧密相关，想赖也没有可赖的对象。

    企业组织的运行就像一圈佛珠。作为企业最高领导人的老板，不仅要参与到决策制定之中来，而且是手持佛珠的人。拿着佛珠就要念经，就要捏摸和揉数这串佛珠。捏摸和揉数这串佛珠就是对整个企业组织运行实施决策控制，也就是对企业每一个层次的每一个决策进行控制。但这种控制并不是让企业老板事事都亲临亲为，参与其中，而是要在企业组织内部构建一种健全有力的机制。然后通过这种机制的作用来保证企业组织的每一个人都只作正确的决策，不做低质量的决策，都在准确地把握企业内部组织实际和外部环境实际的基础上，及时有效地对外部环境变化作出反应。

    机制的构建，可是企业老板的职责。这一职责必须由企业老板完成，企业老板也必须完成。没有完满地履行这一职责，下面发生任何形式的决策失误导致企业发展陷困，其责任就该由老板背着。你要文过饰非，推卸责任，那你企业组织就永远也不可能有决策竞争力。

    在现实中，很多企业老板，把更多的精力投入到具体事务的管理过程中去了，包括制定非常具体的细小的决策，没有精力完善企业组织高效运行所必须有的游戏规则，没有精力健全企业组织高效运行所必须有的机制。

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