在英国航空公司乘务员罢工结束后的一天乘飞机从伦敦返回的途中，一位员工说：“我们知道公司正面临困境，我们也愿意帮忙。但他们不知道表扬比恐吓更有效吗？”我也曾从美国的其他员工那听到类似的说法，在美国对病假有单独的处罚政策，而且不仅仅是存在于航空业中。

    从经验上来讲，这些评论是正确的，但显然对于领导层来说是很难做到的。陈述的正确性和执行的困难性同样重要。

    从著名的学习理论家斯金纳（B.F.Skinner）开始，研究一再证明积极地强化——奖励想得到的行为对于增强他们做你要求事情的可能性比惩罚更有效。事实上，销售饰品、奖励和表彰方案的O.C.Tanner公司在胡萝卜原理中描述了奖励的重要性。这本书以研究文件为基础着重讲述认同的作用。将它加入如内布拉斯加大学的管理学者弗雷德﹒卢森斯（FredLuthans）等人多年积累的理论当中，你就有足够的智慧去执行斯金纳的见解了。

    如果有那么多的传闻或系统的证据，甚至是简单的尝试来支持使用赞美和善良，为什么它没有被广泛应用呢？关于为什么聪明人会做出糟糕的决定，海军历史学教授查克里﹒肖尔（ZacharyShore）给出了一个答案。肖尔讲述了他所谓的“曝光焦虑”，即害怕被曝光，还被贴上“懦弱”的标签。他指出很多人害怕如果不严厉别人就会利用这一点而认为他们是弱者或没骨气，而这对于领导来说并非良好的形象。

    在工作中，你可以经常看到这样的事情。管理和组织行为有时会被划分为“软”科目，我相信这是与经济学、金融和会计学这些硬性规律对比而言的。在我的教育培训工作中，我讲述那些对员工采取积极、包容及增强企业文化建设的方法在四年内使营业额翻一倍两倍的例子，人们的反应是相同的。这种方法看起来是柔软、含糊不清的，而且并没有领导想展示的严厉的痕迹。

    社会心理学有一些重要的见解。我们用于评估他人的两个标准为能力和热心。正如哈佛商学院的教授TeresaAmabile在一个标题中巧妙的写到，“才华横溢但不残忍”，问题是我们经常认为能力和热心是互相矛盾的——热心的人不像刻薄的人那样聪明和技能强。

    你可能认为这些对于那些已经处在公司高层的CEO们并不适用，他们应该不用过多担心自己的形象，应该把精力放在如何领导员工才能给股东创造更多价值上，放在如何提高公司业绩上。但很多CEO确实很在乎他们同级别的人如何看他们，因此表现过分严厉，对其员工很吝啬使用善良、表扬和奖励。

    反复犯相同的错误并非不可避免的也不是注定的，这就是我写这个专栏想帮你做得更好的原因。既然你已经知道奖励比惩罚效果更好，以及不这么做的心理障碍，你应该采取行动，就像一首歌里唱的“尝试温柔一点”。

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