领导力可以由三个角度去看：首先，领导力可以从领导的结果来看；第二，领导力可以从领导的过程来看；第三，领导力可以从领导人的个人品质来看。

    从名词、动词、形容词看领导力，这个类比，就是领导力语法。

    领导的结果，我们一般用名词性的词组来看，例如，市场占有率、品牌忠诚度、团队士气、销售额、税前利润、上市公司的市值等。

    领导的过程，我们一般用动词性的词组来看，例如，传统管理学教科书把管理分成四块：计划、组织、激励、控制。这四个动作，是领导人应该做的动作。

    领导人的个人品质，我们一般用形容词性的词组来看，例如，自信果敢、知人善任、诚信、远见卓识、志向高远等。

    我们发现，衡量领导的结果的名词，因领导岗位的层级、职责不同而不同。例如，有些职位，既对盈亏(Profit&Loss)负责，又对团队士气负责。有些职位，不对盈亏负责，而只对团队士气负责。平衡计分卡，其实是对这些名词做了一个分类。它把一个公司的经营业绩分成四类名词：财务方面的名词、客户方面的名词、制度流程方面的名词以及员工素质方面的名词。我们还发现，衡量领导的结果的名词，因领导人所属公司的当前战略不同而不同。例如，在新市场进入战略之下，品牌形象和市场份额远比利润重要。

    我们发现，衡量领导的过程的动词，因领导岗位的层级、职责不同而不同，同时，不同层级、不同职责的领导岗位，在领导过程上有很多共性。例如，有些领导岗位有选人用人权，所以，这些岗位上的领导人必须选人、用人、育人、留人。而另一些岗位没有选人用人权。但是，不论哪类领导岗位，只要有下属，那么，领导人必须发展、激励下属。只要有团队，就必须建设团队。领导人被赋予的权力不同，动词的力度也不同，但是，有些动作，是必须做的。举个例子，有位领导人说：我虽然没有用人权，但是，我有建议权。

    我们最大的发现是，衡量领导人个人品质的形容词，是放之四海而皆准的，不因领导岗位的层级不同而不同，不因领导岗位的职责不同而不同。正因为这些形容词是普适标准，所以，领导人才可以从基层开始培养，才可以跨行业流动。

    从语法的角度看，形容词决定动词的效果，动词的效果决定名词。这可以解释为什么一些领导人努力地去计划、组织、激励、控制，但是效果适得其反。而另外一些领导人可以做到“无为而治”。

    例如，一个没有战略思维的CEO，即使一天工作12小时，拼命地去做领导人应该做的事情，但是方向错了，企业与战略目标背道而驰，或者，企业根本没有方向。再例如，一个没有自信果敢的CEO，即使一天工作12个小时，拼命地去协调关系，协商策略，最后也不过是和稀泥，按倒了葫芦起了瓢，重大决策一拖再拖，不了了之。

    董事会最重视的是名词，为了名词，董事会非常关注动词，但是，董事会往往忽略了形容词。名词可以通过业绩管理得到监测，但是业绩管理毕竟是滞后的管理。培训，可以提升领导人的管理技能，但是，管理是技术和艺术的结合，技术的效果取决于使用技术的人。

    形容词的管理，是企业管理的核心。一方面，董事会要重视领导人才的甄选；另一方面，领导人要重视自身的修炼。

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