通常好的下属在组织的工龄到达一定时间后会有相应的普什机会，或则有些是出于之前的工作经历，使得刚进入一个企业就可以直接从事管理者的工作，所以这些被称之为“空降兵”的个体在新环境下，如果在上一家公司同样也是管理者角色，那么大致的“规范”基本无碍。但若不是，那可就要多注意、多反思，你的团队要到哪里？现在是在往这个方向前进吗？你们已经达到了哪里？离最终的港湾还要多久？

    在阐述前，笔者还想辨明一些关于企业的岗位职责，以便在探讨六个问题前有个清晰的导入。

    1、领导者：公司战略层次的决策者、分享愿景的组织者;

    2、管理者：承上启下的沟通，时刻把控“效率”的最大化;

    3、基层下属：围绕“绩效指标”的执行者；

    Ps:以上职能的划分是按一个普遍的情况，因企业个体的差异，所以仅作归纳不代表所有。

    那么，作为一个好的管理者：

    一、当接到新任务的同时，根据任务的性质、难易，首先要明确的是该如何把工作合理的分解到每个团队成员身上，而不是习惯性的自己拼命死撑。

    二、任何一个成功的团队，都是要在日常沟通中“屏蔽”自身的性格喜好，不管你现在是管理者还是一个下属。所以千王别说类似：“我可不喜欢总是盯在你身后，问你今天这个的情况、那个的结果、什么计划......”在一个真正所谓“人性化”的氛围，更多时候应该是彼此双向的主动。

    三、身为管理者的同时要以身作则地遵守公司的各项规章制度，这是你今后批评“违章”团队成员的资本。

    四、当你和团队成员之间已经共事了一段时间，如果要往一个更高层次的组织效率提升及自身人格魅力与影响力的培养，你可以尝试和其他的成员成为私下的朋友，要知道这里毕竟是中国，不是美国。

    五、对于组织有可能出现的各种矛盾，你要做到的是积极的去协调。当然其中有个规则就是要完全的按照公司的体制去“对事不对人”，但是你要根据具体的情况灵活的、适当的“对人不对事”。说地更细分一些就是一切的分析、判断、决策都要结合公司的短期、长期的利益，千万不能生硬的照搬书本内容中所阐述的理念.

    六、最后一点：不管你所带领的团队目前处于哪种“情景”，请永远不要忘记赞美与激励的力量。

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