管理者必须走的钢丝

    如何平衡企业长期目标和短期目标（或称之为长期和短期利润），这个老生常谈的问题听起来很哲学、很战略，也很虚，其实不然，它几乎是管理者每天要做的事。

    比如，每到年底做预算时，管理者往往会面临这样的难题：明年市场情况不乐观，按今年业务完成的情况看，明年业务不会有太大增长。可是怎么向董事会汇报呢？那些高高在上的董事们很难接受一个没有增长的预算。再说了，今年实际完成的情况比预算已经差了一些，如果明年的预算比今年还差，董事会可能就要换人。面临这样压力，CEO找来他的手下，向他们说：我们的利润不应该比今年还少，请每个部门都看看如何“增产节约”；否则，我们都没有存在的价值了。

    这时销售总监会说，我们现在卖的还是五年前开发的产品，对手这两年推出的新产品都比我们的好，我们至今还能保持一定的市场份额主要是我们产品的价钱低，但是要想再增加销售份额，一定要有能让客户眼睛一亮的新产品才行。

    可是CEO心里清楚，负责新产品开发的总工带着助手，去年跳槽加入竞争对手，公司至今没有找到合适的开发主管，其中一个原因是公司不想付超过30万的年薪请这个职位的人，否则，就会打破整个公司薪酬体系的平衡。因此，明年最多是对现有产品进行一些小打小闹的修改，不可能有全新的产品面世。

    于是，CEO咬着牙说：不能开源，就必须截流！每个部门要重新算账，能省的地方就要省。会后，CEO和财务总监关上门，面对企业的间接成本动开了脑筋。他们知道，这几乎是唯一能使预算变得好看的方法了，因为降低任何间接成本的开支（人员培训、产品研发、市场开拓、设备更新，等等）都会马上带来短期利润的增加。

    可是，除非这些间接成本有水分，否则强制降低间接成本的方法一定会导致业务质量下降，对企业的长远发展造成影响。然而，这种影响是缓慢的，至少不会马上在短期的财务报表中反映出来。相反，增加间接成本的投入，比如，新市场的开发和员工培训的投入，马上就会减少当期利润，但效果却不会立刻体现出来，也有可能根本就体现不出来。谁能保证新市场的开发一定能成功？谁能保证培训的人员一定能管用？

    然而，一个没有新市场和新鲜血液的企业，怎么会有美好的未来？

    这就是管理者经常要面对的企业长期利益和短期利益的平衡工作。管理者在决定这些项目的开支时，其实就是在平衡企业的长短利益。真正管过企业的人都知道：企业管理中最难的问题莫过于企业长短利益平衡这个问题，这是一道检验管理者水平高低和企业管理好坏的最综合考题。

    不信，请对照下面的问题自检一下：

    你的企业是不是：生意一好了，就开始组织干部出国考察；生意不好了，连员工正常的培训计划也开始削减？

    市场形势好时，雄心勃勃要投电视台广告标王；市场不好了，连基本销售费用也要打折？

    贷款容易了，大规模借钱扩建厂房增添设备；银根紧缩了，连必要的技术更新都停止……

    如果你的企业也有类似情况，说明它是现实中的大多数企业。可惜，现实中的大多数并不是优秀的，当管理者经常像文章开头那位CEO采取现实主义的打补丁方法时，企业离关门的日子也就不远了。商业社会集体实践结果表明：大多数企业是短命的—欧美日的公司平均寿命不超过13年！

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