身处职场多年，耳闻和目睹身边大大小小的老板或崛起，或陨落，从商场竞争的角度而言，是再正常不过的事。但和当事人谈起当年的风雨和阳光时，即“为什么会成功？或为什么会失败？”，他们谈的更多是外部原因，如竞争怎么激烈，国家产业调整等因素，或是内部的人为因素，如没有合适的人去操盘，好方案没有执行到位……

    听起来似乎动人，很有道理。成功的企业和老板，成功的方法各有不同；而失败的企业和老板，其背后隐藏的悲剧却惊人的相似。更为可怕的是，他们就像鲁迅笔下的闰土，有些麻木，还没找出病根。在我看来，影响其成败的内在因素的，是老板的胸怀、眼界、谋略、学识，甚至胆识。其中有本帐他们永远也算不明白：亏损时，为调动员工的积极性，该不该给员工发奖金？我将其付出笔端，与大家交流，但愿唤起老板的警觉和深思。

    传统认为，奖金（提成），是员工完成既定任务量（销售回款），或是为公司创造效益，给予的一种奖励。而任务量，一般是老板根据公司产品的利润空间和公司运营成本等指标算出来的，有的还包含了老板所设定的利润空间。若员工都完成了，公司和员工都皆大欢喜。往往公司处于起步阶段，或产品生命周期的到来，或是遇到突发事件（如国家出台相应的政策法规进行产业调整，对产业所产生影响），难免销量举步不前，或销量大幅下滑，甚至亏损，员工理应拿不到奖金。

    如某公司每月的盈亏点是500万元，五大区50个业务员，原先设定的任务回款是每人10万元，10万（含）以上可以奖金。若连续两个月都在500万以下（绝大多数业务员是拿不到奖金），公司上下，从老板到各级经理再到业务员，一级往下一级逼，会山会海的“分析原因”，“调整方向”，只有一个目的，让公鸡下蛋——把销售额做上去。而业务员呢？人人自危，暂不说能不能保住饭碗，就更别谈拿奖金，这样做事没信心，也没积极性，越没积极性，销售就会更加差，上月450万（亏50万），本月420万（亏80万），下月说不定400万都没了（亏100万以上）……很容易陷入恶性循环，钻入死胡同：销售额越来越差，公司越亏越多，业务员越来越难拿到奖金，越拿不到奖金就越干越没信心。形成“无论怎么干，也完成不了任务，拿不到奖金。卖力干与不卖力干，区别不大。”

    这种情况下，原先所设定的每月10万任务回款额，已失去了意义，它已离业务员拿奖金的目标，越来越远了，成了挂在空中的月亮——看得见，摸不着（俗称的“饼”）。此时，作为管理者和老板要考虑的是，如何通过调动业务员的积极性，让其士气不减，避免走向死胡同的悲剧。

    对此，我开过一个方子：让绝大多数业务员将拿奖金变成现实，而非旱涝保收，保证60%以上的人能拿到奖金。降低目标回款额的起点，调低奖励比例。

    方案一：60%以上的业务员平均回款为7万以上，若10万以上奖励3%，那么7—10万可以设定为1%；方案二：在10万以上奖励3%的基础上同比下降，定个基数完成60%以上就可以拿奖金。

    如某业务员回款8万元，用方案一计算应得8万*1%=800元，用方案二计算应得8/10万*100%*3%=2400元。我让老板斟情考虑。

    同样是这个方子，戏剧性的故事发生了。我的第一个老板当时脸都气红了，一个劲地直摇头，似乎为我感到惋惜，按住性子，淡淡地对我说：这是你给的意见？这是你作为一个高管，给正处于困境中的公司开出的方子？难道你就没考虑公司的利益和我个人的感觉？……显然易见，老板用了成本导向法，此举更进一步增加了公司的成本。

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