拜访柳传志时，我向他讨教联想集团成功晋级“财富500强”的成功秘笈。柳先生用他一贯的慢条斯理的方式回答，“其实也没啥，总结起来就是四个字——说到做到。”

    我继续追问：“您说谁要‘说到做到’？”我想问的是，这四个字是对干部的要求，还是全体员工都要坚持的原则。一定是柳先生觉得我的问题太过愚蠢，没有直接回答。

    现在我们知道，“说到做到”是联想文化的重要元素，而塑造联想文化的正是各级干部。如果高层能够“说到做到”，上行下效，整个企业就能够最终建立起来有目共睹的执行体系。所以，联想是由上至下，通过领导力打造执行力。

    同样，英雄所见略同。向千亿规模挺进的万科，在战略转型的进程中也面临着类似的问题。万科总裁郁亮曾明确地说：我反对大家读执行力的书，《没有任何理由》这样的书我们坚决不许读，这个有点愚弄下属的味道，上级推卸责任才会让大家读执行力的书。我们提倡“带思考的执行力”。

    一家知名的医药公司可不这样看。在战略转型研讨会上，该公司军人出身的CEO大声跟我说，“我们的员工素质很差，连跟都跟不上，我怎么还能指望他们理解我的战略转型思想并提出推进建议？”在这位CEO看来，战略是他的事，而执行则是员工的事，员工只需要执行他下达的命令，而大可不必理解为什么。所以他要求员工必读的两本书分别是《把信送给加西亚》和《自动自发》，期望着执行力这样就能建立起来。其结果是，强者愈强，弱者愈弱，从高层到基层的脱节越来越严重。有位员工说，“我们和CEO的距离就像从月亮到太阳，跟不上啊。”

    所以，在该公司的研讨会上我就顺带提议：为了顺利推进战略转型，企业应该同时提升领导力。这位CEO瞪了我一眼，那种眼神分明是说，“难道你是怀疑我做领导的能力？”我当然明白他的心思，立刻作出解释，“对于您这样的企业创始者我始终充满敬意，我是建议把您的个人英雄主义转变成整个团队的领导能力。我转向在座的IBM同事继续说，“在IBM，不仅仅是高层领导，从业务主管直至项目经理和小组负责人都需要持续提升领导力。IBM能够管理上千亿美元的业务，主要是依赖这样的领导力体系。今天，您的公司已经跨过10亿美元的门槛，尽管简单和务实仍然是您管理企业的原则，可是如果不能快速构建适应百亿企业的领导力，您可能会错失中国市场的良机。”

    其实，受到困扰的不仅仅是高速成长的中国企业，国际知名大公司在战略转型的过程中，同样面临着领导力的难题。索尼就是一个完美的样板。

    索尼前任总裁出井伸之与索尼创始人井深大的女儿是小学同学，所以他大学一毕业就进入了当时名望还不大的索尼。从负责索尼在法国的业务开始，35年之后出井伸之成为了索尼第六任总裁。用他自己的话说，他是第一位不属于创业者群体的经营者，而是作为职业经理人被提拔上来的。

    在任职的前期，出井伸之对电子行业的发展趋势做出了准确的判断，其中最著名的论断就是：互联网是降落在商界的一块陨石，许多恐龙型企业将随之消失。他提出了“融合战略”，强调电子产品与娱乐内容同步发展；甚至在1993年索尼就领先苹果公司推出了可从网上下载音乐的“记忆棒随身听”。

    如此高瞻远瞩的出井伸之为何没能推动索尼的战略转型，而在2005年黯然谢场？刚上任不久，出井伸之就拜访了《谁说大象不能跳舞》的作者、IBM前任CEO郭士纳。

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