对于一个有责任心、上进心的管理者来说，当自己受到领导赏识并被委以重任之后，通常都是踌躇满志，想做出一番更加优秀的业绩，以不辜负领导的信任和期望，同时也能够在更大的事业平台上实现个人价值。这无疑是每个企业管理者期望自己的管理层团队具备的一种状态。但是，凡事都是“有一利必有一弊”，如果这种上进心和责任心没有得到有效管理和发挥的话，则很可能对新晋经理人以及组织带来负面的影响。而我下面和大家分享的这个案例就是一个典型的代表。

    事情的原委

    我的一个朋友，也是一个合作多年的客户，因为在本单位推行绩效管理成绩卓著被升为部门负责人。在履新之后大概半年的时间里，付出了更加多的努力，却始终对自己的工作成果不满意，而且还遇到了很多的问题和困惑。于是，昨天晚上他给我打来的电话，电话一口气打了差不多将近两个小时，主要就是讨论他升职之后面临的问题和困惑。归纳起来，他的几个主要困惑是：

    1、升职之后，公司的老总对他寄予了更高的期望，他总觉得自己完成得不够好，总担心辜负了老总的信任。

    2、上级单位（集团公司）的制度、体制、流程的制约使得他的绩效管理的深入推行遇到了重要的瓶颈和障碍。比如，集团现在收权收得很厉害，一方面要求全面、深入推行绩效管理，一方面相关的政策、配套的制度又迟迟不能出台。而他们所在的企业又是对安全性、执行性强调特别严厉的企业。如果集团的政策不出台，担心自己的实践和集团将来出台的精神不符；更担心自己的实践如果引发了安全问题，责任也承担不起。

    3.、由于上级单位在推进绩效管理的时候，在集团层面就存在典型的日常运营和绩效管理“两张皮”的问题，导致了对基层绩效管理深入推广和实施的干扰。本来在本单位已经运行调整到位了，但是集团公司的各职能管理部门还是按照老做法、老习惯来进行“对口”的指挥和管理，结果导致自己在本单位辛辛苦苦建立起来的绩效管理运作模式又受到了“破坏”。

    4、由于集团公司在推行绩效管理的成果尚未得到巩固的时候，又启动了影响更为深远的“管理扁平化”的改革，而且“管理扁平化改革”本身的规划也不系统，导致下边“扁平化”了，但集团总部并没有实施相应的变革，新的组织结构、业务流程、部门职责、岗位职责、人员素质都不到位，于是，一方面对已经实施的绩效管理本身造成了严重的冲击（因为绩效管理是基于职责、流程和确定的组织结构运行的企业管控体系），另一方面，也使得“管理扁平化”改革“事倍功半”。

    5、由于对上面的问题认识越来越深刻，感到很多事情无能为力，不知道自己的工作如何才能突破。“成就感”越来越小：“迷茫感”和“挫折感”则越来越强。而且，由于自己的迷茫和挫折感，在指导下属单位的绩效管理时也显得信心不足、缺乏方法和动力。

    基于上述原因，我这个朋友感到自己：一方面压力很大；一方面又觉得找不到出路。怎么办？

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