中层经理很重要，但如何让他们重要起来，发挥重要的作用呢？实践证明，需要中层经理的不是经验而是学习能力。获得中层经理不一定非要猎头空降，其最佳途径是自己培养。这一方面，世界500强有很多值得学习的经验。

    “鼓励人们作出承诺，并实现自己的承诺，诚信的人在GE永远是受到欢迎的。”通用电气如此说，也如此做：给中层经理提供正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时向他们提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个高层领导。不仅如此，从CEO做起，由领导人亲自授课。

    为培养中层经理的全球化意识和视角，GE让中层经理都来参与制定全球化工作的程序。一个人可能在北京办公室工作，但他所做的工作可能会与欧洲、美国的客户，德国、日本、法国的供货商进行大量的接触，让他们学会如何身处异地，站在全球化的视角上，客观、公正地做出正确的决策。

    英特尔按照三个阶段来培养中层。第一个阶段是让中层经理对管理层的事情有更多的了解并工作流程和制度；第二个阶段是管理业务技能的训练，培训中层经理如何去进行管理；第三阶段是如何管人的培训，培训中层经理良好的沟通技能和发展员工的能力。

    英特尔非常重视对人的管理，这个培训周期最长，分五个环节进行：第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是怎么帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理；第五步是对业绩好的员工将如何去强调和激励。

    和通用电气一样，朗讯也没有自己的专业培训师，这一职务全部由高层领导担纲，这也是考核高层领导人的指标之一。他们认为，做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要教书的能力。他们采用“出去学回来教”的方式，即先培训高层领导人，然后由领导人再来培训中层经理。

    惠普规定，中层经理可以自己决定接受什么培训，并通过“向日葵计划”（SunFlowerProgram）帮助中层经理不断成长。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。

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