组织的学习成长，好比是做容器。我们总是忙于“做事”，常常忘了“事是人做出来的”。一群做事的人，就是一个容器，有了这个容器，才装得下事

    领导力就好像爱情，人人都知道它的存在，却很难有人说清楚它究竟是什么。

    无论是在学术界还是企业界，对这一最最基础的问题似乎还没有形成一致的见解。对于任何一个组织中的人，如果问他什么是好的领导，他一定会说出几条，而每个人所说的又千差万别。学者们运用了各种研究方法和分析工具，也得到了各不相同的结论，就好像盲人摸象，都是，又都不是。

    看来，也许确如领导理论大师沃伦·本尼斯所说，“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就会知道。”

    如果抽取其共性特征的话，无论是理论还是实践层面，在领导力这一概念中都有两个核心元素：一是在对未来形成准确判断的基础上把握组织发展方向；二是凝聚并激励组织成员，推动组织向着这一方向前进。尽管这还不能形成严谨的定义，但这两个核心元素已经可以支撑企业在领导力发展方面的应用了。

    当今世界充满了变化和不确定性，成长中的企业努力探索发展之路、突破成长瓶颈；已成功的企业积极寻求创新和变革、实现基业长青。无论是为了突破成长瓶颈，抑或是为了寻求基业长青，“领导力”都是被这些企业视为成长、变革和再生的关键因素之一。

    彼得·圣吉常说，组织的学习成长，是做容器。我们总是忙于“做事”，常常忘了“事是人做出来的”。一群做事的人，就是一个容器，有了这个容器，才装得下事。

    如果从组织的角度审视领导力的建设，我们会发现有着很多的挑战：

    ——随着企业规模扩大，单靠直线职能制地组织结构和层级形式下的命令，已经很难最大程度地协调资源，相互配合来很好地完成任务，执行力在明显下降，那么组织如何变革？

    ——随着人类文明的进步，人的基本素养的提高，马斯洛所说的人的五大需求的逐层提高，越来越多的人们对单纯命令已很难买账。他们会根据自己的判断和感情作出是否执行的选择。那么，领导方式如何转变？

    ——随着互联网的出现和普及，信息越来越丰富，表达越来越容易，比较越来越充分，选择越来越多，如果还靠传统的监督、命令、控制的管理手段，就可能捉襟见肘，甚至失效。领导者是一个对话的过程而不是唱独角戏。那么，管理沟通怎样进行？

    ——随着全球一体化，企业面对的竞争越来越激烈，企业里的人员有了不同的面孔，机制的成本在增大，甚至已经不是万能的了（没有机制是万万不能的），那么，如何回到更柔性的人本管理的理念和方法中寻找答案？

    ——领导力不是少数人的特权也不是天生的，而是人人都可学到和做到的，那么怎样让下属和员工具备领导力？

    ——领导者要通过凝神倾听来找到或激发共同愿景，而不是宣扬他们个人的世界观。那么，领导者如何用对愿景追求的热情来点燃团队的激情？

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