2008年爆发的金融危机席卷全球，在这场危机中，没有任何一个国家和企业可以免受冲击，雷曼兄弟、通用汽车等昔日的商业巨子轰然倒塌，中小企业更是举步危坚、破产倒闭的不计其数。

    步入2010年，在各国宏观政策的刺激和指引下，全球经济触底反弹，进入“后危机时代”，“环境非确定，未来非可测；局势非常态，力量非对称；竞争非均衡，发展非线性；对策非典型，手法非传统；信息非完备，合约非完全。”

    在这个全球动荡不安的时代，不确定性成为管理的关键，处理危机、驾驭复杂局势的能力和艺术越发重要，“怎样的领导力才能带领企业突出重围、走出危机”，也成为企业界、学术界乃至政府和全社会共同讨论反思的问题。

    那么，到底什么才是领导力？李开复认为：领导力是一种艺术，这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质三个范畴的内容；宏观决策是一种前瞻与规划的艺术，管理行为是一种沟通与协调的艺术，个人品质是一种真诚与均衡的艺术。

    中科院基于领导过程构建的领导力“五力模型”认为：五种关键的领导能力构成了领导力五力模型，分别是对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)；对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)；对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。

    其实，关于领导力，有多种不同的定义，但归根结底，领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。

    在危机时刻，领导力的这种定义被诠释的更为准确，并强烈的体现在企业领袖身上，那就是：通过企业领袖的一系列的行为组合，激励人们跟随领导去要去的地方。企业领袖的这一系列的行为组合，就是企业在危机时刻所需要的领导力。那么，这一系列的行为组合到底又是什么呢？

    我们来看联想“教父”柳传志，毫无疑问，柳总是中国、乃至全球都具有卓越领导力的企业领袖之一，在联想面临危机的2009年，柳总复出后是采取了怎样的一系列的行为组合、用他的卓越领导力带领联想走出危机的。

    2009年5月21日,联想在香港发布2008/09财年第四季度及全年业绩报告，第四季亏损2.64亿美元，全年净亏2.26亿美元，成为联想历史上最大的亏损报表。对于联想而言，这还是公司连续第二季度财务亏损。财报显示，截至2008年12月31日的第三财季来自持续经营业务的综合销售额同比下降20%至35.9亿美元，亏损达9000多万美元。收购IBM全球PC之后不到四年，联想面临巨大的危机，正是在这种危机时刻，柳总复出并迅速采取了一系列措施：

    （1）进行战略调整：重点实施了被联想内部称为“两个拳头”的战略，即一个拳头防守，守住中国市场和海外大客户这两个核心业务；另一个拳头出击，开拓新兴市场和消费业务，用进攻得分。

    （2）组织结构调整：成立两个新的业务集团－一个专注于成熟市场客户，另一个专注于新兴市场客户；产品组织，分为新的THINK产品集团和新的IDEA产品集团；新架构取代公司原有的地理大区，使之和公司战略方向以及市场特性更匹配，更好地服务客户。

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