近年来，由于种种原因，工程机械市场销售遇到拐点，连续两年“井喷式”的高速增长不仅没有出现，市场销量还在不断下滑。行业内一片叹息声：“现在的市场太难做了”；“客户工程没有落实，近期没有购买计划”；“铁粉价格不断下降，近期不买车”；等等。市场销量下降，代理商一方面受到制造商完成销量任务的压力，另一方面自身的发展也受到制约。当前的市场需求不旺是客观存在，代理商只有“精细化”的运作市场，实行全面的营销布局，进行细致的市场梳理，努力争取销量。
全面的市场布局
所谓全面的市场布局，就是代理商的销售网点应该能够覆盖所属的、全部的市场区域，以便最大限度的接近客户、方便客户，就近为客户提供产品和服务。有些品牌要求代理商销售、服务半径不大于100KM，甚至于不大于60KM，就是要求代理商销售服务网点的密度。现在一些代理商销售网点只限于布局到地级市和一些市场热点的县市，随着城市化的深入推进，小城镇基础设施建设对工程机械的需求将会增大，代理商销售网点需要向县市下沉，争取每个县都设销售网点，特别是装载机、挖掘机代理商，销售服务网点的密度应该加大。
销售服务网点的增加，会相应增加代理商的费用投入。销售费用与销售量成正比关系，销售服务网点增加，市场影响扩大，销售量会相应增加。即使代理商自身能力所限，不可能进行大的投入，也要安排专门的销售、服务人员走访相关市场，使自己的影响覆盖全部所属市场。
销售服务网点的密度与代理商代理的品牌有关，如果是强势品牌，必须有相当的网点密度以争取市场销量,以扩大对客户的影响。销售服务网点的密度与代理商的实力有关，代理商实力有限，不可能设立更多的销售网点，也没有许多能够开拓当地市场的销售经理。销售服务网点的布局与代理商领导的能力有关，代理商对某一区域市场了解不够，不清楚区域市场的销量、市场热点、客户需求特点，不可能在这个区域设立销售服务网点。某一区域有丰富的煤炭资源，近年来随着煤层气的开发，需要建设大量的管道，使当地小挖的需求量急剧增加，而这一区域的小挖代理商并不清楚这种市场动态，在当地没有设立销售网点，错失了销售机遇。
代理商销售服务网点建设需要高度重视资源配置，这些资源包括：人力资源――销售人员、服务人员等，门店所处的位置、经营面积的大小与装修，待售样机的数量与型号，销售服务车辆的配置，修理场地与配件库存量，等等。在这些资源配置中，人力资源配置是关键环节，销售经理的配置尤为重要。在竞争激烈的区域市场，一些代理商往往把能力较强的销售、服务人员配置在这一区域，以争取更大的销量。在一些相同品牌代理商中，由于区域相连接，一家代理商在连接区域安排了能力较强的分公司经理，都将使另一家代理商感到很大的威胁。
案例：某代理商做国内名牌装载机的代理，在一个矿产资源丰富的地级市设立分公司，连续两任分公司经理配置失当，并且调整不及时，没有完成销售任务，在制造商整合销售渠道时，被取消了这个区域的代理权；某代理商在一个港口城市，由于销售经理配置得当，使这一区域装载机市场份额连续两年达到第一，制造商正在考虑为这家代理商扩大市场区域。
代理商市场布局对销售服务网点资源配置，需要精心谋划、综合平衡配置，需要代理商有一批（不是几个）能够独当一面，自主开拓市场的销售经理。区域市场销售份额的多少往往与分公司经理、销售经理的能力有关，而能否长期保持区域市场的稳定发展，往往与服务人员的素质有关。同时，销售服务网点的建设，与代理商对销售服务网点的掌控、支持有关。当前的市场形势要求：代理商在完善管理制度、管理流程的同时，对销售服务网点多一点支持，少一些指责；多一些帮助、指导，努力调动销售服务网点的工作积极性。
当前代理商市场布局存在的问题：
1、布局不合理，网点偏少，市场不能全部覆盖，对一些区域市场信心不足，或自身能力不够，不愿意投入设立网点。代理商对自己所属的市场应该多方了解，做到心中有数；自己能力不足，可以与别人合作，设立二级代理店。
2、资源配置不合理，对一些重要市场认识不足，资源配置不足。所谓重要市场――销售量大的区域、容易被挤出去的区域（包括制造商整合、别的代理商取代）、准备扩展开拓的区域。这些区域都应该加大投入，配置较多的资源。
3、只注重当前销量，没有从长远的市场开发考虑。区域市场有旺有淡，一些代理商某一区域市场销售量好，急忙设点，因种种原因市场淡了，又去撤点。制造商给予代理权，是希望代理商做好整个区域市场，代理商应该着眼长远的市场开发，布局整个区域市场，市场旺时，资源配置强一些，市场淡时，资源配置少一些。
细致的市场梳理
所谓市场梳理，就是要求代理商全面深入的了解所属市场客户的情况，以便为客户提供合适的产品和服务。有些代理商认为：我们是土生土长的当地人，做了多年工程机械，我们了解当地客户，当地客户也知道我们。现在代理商的市场区域，一般都是一个省，或者几个地级市，要全面、细致的了解所属区域市场的客户，了解客户的发展变化，了解客户的经营状况，了解客户的购机心理，谈何容易！只能说这些代理商了解所属区域的10%、20%的客户情况，或者说相当一些客户的发展变化并不了解。某代理商有几千客户群体，这些客户都记录在案，储存在电脑中，在一次市场淡季时，他们为了寻找新的需求，对储存的客户进行了全面的梳理，结果发现近10%的客户已经转行，不做工程了，或关闭了砂石料场。代理商根据发展需要，对销售经理进行调整，这些销售经理到新区域后，总能发现一些新市场、新客户。
市场梳理需要代理商认真组织，细致梳理，按区域（县、或者乡镇）划分，落实到每个销售经理；销售经理全面梳理所属区域，了解客户所属行业、经营状况、现有机型品牌等等，了解机手情况（机手往往能够提供真实信息，并且很可能是以后的客户）；销售经理梳理市场的结果，应该及时向公司汇报，公司专职人员汇总记录；市场梳理应该实行任务落实、结果考核，避免市场梳理流于形式，半途而废。
市场梳理结果需要进行整理分析。这种分析可以分为两类，一是销售人员的分析：销售人员根据市场梳理的结果，分析、筛选客户购买的可能性与购买时机，从而确定自己跟踪客户的时机与办法，争取销售机会；二是代理商公司的客户关系管理人员进行的客户分析，需要把市场梳理结果进行整理、分类、统计、分析、储存，进而对所属市场区域有一个总体把握，如果能够进一步了解客户的经营状况、了解客户的发展变化，将会对区域市场做出正确的分析预测，为代理商经营决策提供依据。
当前代理商市场梳理存在的问题：
1、把市场梳理与客户走访混为一谈。这是两个不同的概念，市场梳理是全面的、全部的客户排查；客户走访是寻找销售机会。两者是不可替代的，市场梳理一般在市场淡季进行，客户走访在市场旺季时进行。但两者可以相互结合，在市场梳理时寻找销售机会，在走访客户时进行全面的客户排查。
2、只在新品牌推广时进行市场梳理。当前市场虽然需求不旺，但整体国内工程机械市场还处于发展期，市场在不断发展，客户在不断变化，原来了解的客户可能已经发生了变化，原来是竞争对手的客户，可能已经购买了另外品牌产品牌。因此市场梳理很有必要，隔一两年，就应该进行一次全面的、全部的市场梳理，以了解区域市场的总体变化，了解客户的变化，为市场运作奠定良好的基础。

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