一个单个的企业整合成了一个产业；一个单个的产业彻底改变了一个地区的工业。因此，台塑成了台湾企业的典范，其创始人王永庆被称为“管理之神”。那么，王永庆的核心秘诀是什么？在他以九十高龄卸任前后，他又如何“安排”台塑的未来？

　　王永庆如何平稳“交棒”？

　　2006年6月5日，台塑集团总管理处以3000字正式宣布：“经营之神”王永庆及其弟王永在携手退居二线。他的管理智慧在新老权力交接时再一次凸显得淋漓尽致。而这一次的开始，则要追溯至2001年。

　　5年间，从由台塑各大公司及总管理处的6位最高专业经理人组成“集体决策、全票通过”的行政中心，到调整成为后来外界熟知的“台塑集团7人决策小组”，再到任命王文渊为组内“总裁”，王瑞华为“副总裁”，王永庆步步为营构建接班团队。直至2006年台塑股东大会，时机成熟，王永庆与王永在对外宣布“交棒”。今后王永庆虽不再过问具体事务，但对于重大事项仍将从旁给予决策委员会必要的指导和支持，以确保集团能够稳健经营和永续发展。

　　为稳妥起见，王永庆将与他同时退休的台塑副董事长王金树转聘为集团的最高顾问，继续为“接棒人”提供指导及协助。王金树早年便加入台塑，是台湾第一代职业经理人队伍中的代表性人物。王永庆此举重情重义，无疑是对集团老臣的一份尊重和敬意，对新管理团队的心理稳定和公司永续经营起到了一种“承上启下”的作用。

　　王永庆认为：集团的发展惟有在稳固制度的前提下，持续通过行政中心的运作来发挥企业的整体性力量，才能实现永续经营。

　　台塑独到的管理模式是什么？

　　无论过去和现在，无论台湾经济高速还是低速增长，台塑集团总能保持一定速度的成长率。只有那些透过有效管理并成功应对经济萧条的企业才能最终实现永续经营。换句话说，能够抵抗经济萧条的管理模式才是一种有效的管理模式。

　　与日本丰田在日本经济进入低速增长阶段时所创造的“丰田生产方式”一样，台塑集团也是经过多年的摸索和锤炼，才终于找到了适合自己的“合理化生产方式”。该方式的特点：一是强调清理管理异常；二是强调产品物美价廉。

　　在“合理化生产方式”的运作下，王永庆成功地将更多的注意力集中于通过培养员工的责任心以便更有效地使用人力资源上。他的经验在于，他能够始终坚持任人唯贤、适才适所这一用人原则，始终坚持透过制度把每一位员工放在双方都认为是最合适的岗位之上，同时还毫不犹豫地赋予这批人以最大的权力和责任。这一点对于台塑的兴旺发达和永续经营非常重要，其智慧主要体现在：

　　一、员工的能力和努力是台塑赖以生存的基础。王永庆主张激发员工的切身感，并由员工自己主动去实现集团所提供的各种机遇和目标，并常鼓励员工要更加机智地，而不是更加辛苦地，去把每一项工作做得更好。

　　二、台塑建立的一整套制度是劳资和谐的保证。王永庆一向主张提高员工福利，并注重透过与实现目标有关的效能和与投入产出有关的效率来制造一种氛围，有秩序地增加员工的满足感。他认为：员工的满足感是管理富有成效的一个组成部分，员工要有足够的满足感才能留在台塑集团继续工作。

　　台塑如何成功嫁接传统文化？

　　“勤劳朴实，止于至善”，是台塑的精髓品牌，是一种如钢铁般坚硬的、有形的市场竞争力。王永庆祖父和母亲的勤劳善良和责任心，使他真正带有民族文化底蕴的烙印，这种刻骨铭心的态度又被他带进了台塑，最终成为台塑文化的脊梁。

　　王永庆看到：要从单调无聊的台湾农业生活状态中抽离出来，就要工作，工作是幸福的全部。进而他成功地把握了这一时代规律，让劳资双方形成了这样的默契：“干吧，他会对我负责的！”

　　态度决定命运。王永庆经营企业的“态度”就具有非凡的“创心性”。他在他的实践中，只用了“检讨”二字就将“真、善、美”的原理画为一条蜿蜒向上的曲线。所谓“态度决定命运”这一命题背后的“道理”是：检讨不检讨是“真”；如何检讨是“善”；检讨之后的“改善”则是“美”。对此，王永庆则总结说：“检讨是成功之母。”

　　除此之外，他还这样强调责任感，“责任感乃企业家精神之核心”。为此，他建立幕僚管理体系并透过幕僚将集团的总目标层层分解，然后再循此分解过程将责任和权利层层传递下去，并辅之以严密的考核与合理的激励措施。

　　也许，民族文化与利润多寡之间没有必然的因果关系，但是文化影响到了理念和思想，并由理念和思想进入制度过程，最终融入了管理行为的血液。“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”。台塑的成功经验证明：中华民族的优秀文化可以承载市场经济体系，可以承载任何一种先进的管理模式或生产方式，可以为任何一种优秀的经营理念和管理思想提供理论动机。

　　就这样，时刻铭记着台塑文化的全体员工，在勤劳和鼓励的驱动下，清理着经营管理中的一个个“死角”和“异常”，让企业稳步成就奇迹。

　　王永庆如何预防大企业病？

　　王永庆做人有个基本准则，对自己负责，对他人负责。那么相应地，他在治理高层方面也要求下属，既要对自己负责，也要对企业负责。因而，如何对人的责任心进行有效管理就成了企业长久保有活力的最有效途径，而且企业越大，对责任心管理的要求就越高。

　　为了实现责任心管理，王永庆主要透过制度设计来激发管理者的责任感。他发现：在一般情况下，制度越严密，责任感越强，管理绩效越显著。因此，为了避免台塑遭受“大企业病”的困扰，并确保实现永续经营，王永庆对症下药，开了一剂良方：单位责任制。

　　他主张既给予下属充分的自主权，以便使其能够承担该单位经营绩效的责任，使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事，同时也十分强调员工自主管理，以期透过个人能力的发挥来增强集团整体绩效的提高。为强化这一制度的作用，王永庆还要求企业对管理者成绩考核的依据主要应该基于其贡献度，而不仅仅是其管理技能或专业能力。至于后者，王永庆说：最好当成是其首次聘任时的考核指标，一旦走上了管理工作岗位，贡献度差不多就是惟一标准。

　　在台塑，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。事业部以事业部经理为中心，独立运作，自主经营，自负盈亏。后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。

　　而后王永庆又发现：利润中心过大的产销范围不利于计算并降低成本。因此他又下令将利润中心再细分为针对直接生产部门的“成本中心”和非直接生产部门的“费用中心”，并且将成本中心所要控制的成本项目按照“鱼骨图”或“成本树”的方式一一仔细列出，包括：产量、品质、人事及各种能源的耗用等等。这些项目又被称为“绩效项目”，旨在用以评估成本中心的绩效。

　　制度问题解决了，接下来就是让合适的人去做合适的事。王永庆严厉要求台塑集团各级管理人员：务必切实负起各自的责任，从成本的最原始因素出发，然后沿生产流程逐项作点的分析、检讨和改善，永不停歇，直至止于至善为止。所谓“点”是指“管理异常”或“管理死角”，只有逐项地对“点”进行清理，整个生产流程才能连成一条顺畅的线。在台塑，所谓“管理能力”是指“检讨”与“改善”的能力，亦即：有异常就及时清理，没有异常就看看怎么能再发现异常。如此反复，日新又新，造就了一整套合理化管理模式。

　　单位责任制是台塑管理经验中的精华，目的是实现产销一元化。从这一角度看，适时成立总管理处，规定事业部提案需送至总管理处审核，都是为实现这一目标服务的。

　　通常，为了更容易取得竞争优势，企业家总是有追求规模化经营的偏好。但谁也不知道企业发展到多大规模才算最为恰当，如果规模超出了领导阶层的能力界限，不但无利可言，甚至还会形成负担。因此企业规模必须与其管理能力相适应。

　　“勤则寿，逸则夭”。王永庆常说，日本明治维新时期鼎盛的大型纺织公司后来衰败了，但是汽车制造业却成功了。究其原因，王永庆的答案是：当企业发展至某一规模时，其领导层因为有所成就而趋于安逸，上行下效，于是大家一齐放松。也许当时的纺织业领导者没有丰田公司这样的意识：“如果你心不在焉，丰田就会垮掉。”

　　俗话说得妙：好产品出自好管理，好管理出自好公司，好公司出自好理念。

　　从始至终，王永庆强调制度，他甚至认为他的理念就是企业最大的制度。然而，这样的理念和制度的贯彻并非通过个人偏好、意志和权力，而是通过以身作责、加强管理层的责任心、培养切身敬业精神来实现的。

　　面对石化业的诸多“滞垢”，王永庆将它们看成规律，他清楚地认识到：要做的不是去违背它们，而是把这一切都统统制度化，并让生产效率在持续的企业制度创新中不断提高。

　　王永庆为倡导这些制度毕一生精力：注重总结“道理”来培养员工的切身感，强调非正式制度的影响和作用；注重透过“六大管理机能”，包括预算与目标管理等，对生产过程实施有效控制，强调各事业部要落实单位责任制度；坚持推行“异常管理”，强调在产销过程中通过加强责任心管理来不断检讨并消除各种不合理制度，直至“止于至善”；注重透过客户管理来培养下游企业的购买力，强调原料生产与管理的目标是持续不断地提供物美价廉的产品，以增强下游企业的竞争力。这是他对社会经济的最大贡献。

　　台塑集团就是以大无畏的精神和这样的制度斗天地，实现了台湾民营石化产业的垂直整合，改变了台湾石化工业的格局，同时也改写了台湾经济社会发展的历史。

　　王永庆说：理念和企业之间的关系就像是人的心灵与肌肤一样，只有在彻底地融为一体之后，人才是一个有生命力的人。在一次演讲中，王永庆这样总结了自己的理念体系以及这一理念体系与企业文化之间的关系。他说：“企业文化的形成，可以说是经由经营理念长期孕育而成。而台塑集团的经营理念，归纳起来就是：以勤劳朴实的态度，针对企业经营上所涉及的各个环节，都能追根究底，点点滴滴追求一切事务的合理化，并且以‘止于至善’作为最终的努力目标。”

　　没有理念，制度就没有灵魂；没有制度，责任心就没有根基；没有责任心，企业管理就没有效率。一个大企业的经营模式总是非常简单，台塑也是如此，只用“理念”二字来概括就足够了。

　　最后，我们要说：理念是一种生产力。

　　王永庆如何企业化管理医院？

　　王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详，但您是否知道关于他的另一个奇迹——长庚医院？正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。

　　台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。经过30年的发展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。

　　在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。

　　而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。

　　那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？

　　“企业化管理”

　　长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。其特色主要集中在以下几方面：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理。

　　分科管理让效益1+1>2

　　长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。

　　在医疗业务的管理方面，为使医院不致因规模日渐庞大而使效率有所降低，长庚医院还仿照企业的事业部形式设立科系制度，以符合产销一元化与责任经营原则，目的在于使各个科系能够实际配合本身的组织编制、诊疗程序、产品结构等需要，以便于全盘规划经营目标，统筹整体的诊疗、教学和研究作业。

　　同时，长庚医院还实施“利润中心”制度，即将各科系以科别各自建构成一个单独计算损益的单位，并透过会计的管理分析报表，根据成本投入和产品收入来衡量各自的经营绩效，以追求经营管理的合理化。

　　以心脏科的改革为例：1991年，王永庆下令把长庚医院心脏科一分为二，目的在于扩增规模且提高效率。但计划刚一提出，即先后遭到来自医院内外的批评与反对。

　　医院内部的反对理由是：拆分会伤及原有心脏科的完整性，还有可能导致每一科的临床案例减半，从而削弱学术研究的竞争力。外部的批评则认为：分科是长庚医院实施利润导向战略的结果，违背非营利性医院的医学伦理。考虑再三之后，王永庆并没有为外界非议所动，依然坚定推进分科改革。当年年底，原有的心脏科即被分为心脏一科和心脏二科。

　　两个心脏专科在业务上各有侧重，服务方式也略有不同。比如，心脏二科决定采用团队模式来运作：住院病人每次轮流由两位主治医师带领研究员、住院医师来照顾。四位主治医师每月轮流一次，每次由一位资深主治医师搭配另一位年轻主治医师。除科内进行改革以外，一些围绕心脏科设立的研究部门和功能科室也进行了类似调整。

　　分科的成效在三个月之后便开始显现。1991年年底，心脏科的营业额只有3000多万新台币，三个月后便增加到4500万。10年后，两个心脏科的规模均超过了原有的一个心脏科，主治医师队伍各有13个人，整个心脏科的业务量比1991年增加了三倍，每个月都有上亿元新台币的收入。

　　在外界看来，王永庆的做法是利润导向。但实际上，除了实现扩大规模和提高效率两个目的以外，王永庆坚持分科的原因是因为他敏锐地观察到：台湾的医生大多个性鲜明，特别是来自公立医院的医生因为多数采用“师徒制”，即一个教授通常指导几个学生，因此一个专科创立后不久即出现多个“山头”，“门徒”之间老死不相往来。与其让他们在一个单位之内“派系相争”，不如分而治之：既化解矛盾，又形成竞争，充分调动并发挥了每一位主治医师的积极性。

　　个人绩效制度：“三三三制”

　　为实现经营目标，长庚医院全面实施个人绩效奖励制度。这一制度将医护人员的利益与医院的利益有效结合，使得医疗人员的报酬结构更加合理，并由此成功培养了员工的责任感，激发各级人员不断发掘问题、解决问题。

　　在长庚医院，每一个专科是一个成本中心，其运行方式是独立经营。以心电图检查室为例：为了建立绩效制度，首先要检讨用人是否合理。王永庆责成医院负责人实地访查，应用工业工程等理论，仔细测量并统计每一位病人每做一次心脏检查所需的时间；根据市场需求和每一位技术人员在额定时间段内检查的平均人数，品质核定需要的技术人员数量和其工作量。如果超过额定工作量，那么医院就核拨适当的绩效奖金。如果绩效奖金超过一定比例时，医院将考虑增加技术人员的数量，或是重新核定工作量，并在新的基准上重新运行。

　　对医护人员的管理，是医院管理的重点所在，特别是薪资改革。过去台湾的医师基本上领取固定薪水，但王永庆则引进美国向病人收取“医师诊疗费”的制度：以科为单位，将整个月的诊疗收入集中起来，再以据“三三三制”的比例进行分配。

　　也就是说，医院把各个绩效项目，如：年资、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有的职务等等，按照各占1/3比例分为三个部分，然后再通过计算点数重新分配。为防止收入差距过大，以及因为收入差距过大可能会引致医师或者偏重教学忽视诊疗，或者偏重诊疗忽视研究，长庚医院再根据每一位医师的年资和职务等因子设定奖金的上限，超过部分归入医院主治医师诊疗基金，用以补助主治医师的退休金、必要的进修学习、参加学术会议，以及那些收入虽不理想但又属于必设专科的医生。如此的改革措施，使得医院在分配制度方面做到了既公平又有效率。较高的收入，也免除了医师们利用下班时间外出另谋差使的必要性。同时也因为严密与严厉并重的监督措施逐渐落实到位，消除了盛极一时的“红包文化”。

　　“五人小组”与制度建设

　　在成立之初，长庚医院在内无规章制度、外无经验可资借鉴的情况下，成立五人工作小组，每周利用周五晚餐时间边吃饭边开会，每次讨论一个主题。王永庆利用每个周日的下午，再亲自主持检讨会，而且一做就是几十年，通过如此一点一滴的积累建立了如今长庚体系较为完善的经营管理制度。这和台塑集团当初为建立企业制度采取的“午餐汇报会”的做法如出一辙。

　　长庚医院的每一次改革，都从正面推动了台湾医疗体系的进步，并成为其他医院竞相学习的典范。例如：长庚医院在建院伊始就定位为平民医院，它透过规模扩张、强有力的采购机制，以及各成本中心点点滴滴追求成本合理化，不断压低药品和诊疗价格，确保民众在有病时不怕看病，看病时又能享受到高品质的服务。

　　台湾民众的肾病发病率较高，治疗方法一般采取透析(俗称洗肾)来解决。过去因为设备、管理以及服务跟不上等原因，洗肾的价格高达每人次6300元新台币，按今天的汇率折算人民币约1400元，而且一个病人一周只能洗两次。王永庆得知后，命人深入调查研究，结果发现洗肾的效率十分低下。在改为计算机排程，并且改革技术人员和操作人员的绩效奖金之后，原来每天安排一个批次的病人现在增加为三个批次。最后再在仪器和药品采购上下功夫，终于把价格控制在1000元人民币以下，而且还因此增加了每位病人的洗肾次数。不少人因此被拯救了性命，并且医院的收入也因此增加了。

　　“二六九条款”保障人才质量

　　在研究方面，长庚医院的做法不是采用预算制度，而是改为实报实销制。在原有的预算制度下，医师即使为了购买一只水笔也要层层签报，不仅浪费时间，同时也给研究工作带来不便。王永庆采纳了管理层的意见，要求医院的管理在制度上要确保医师顺利完成研究任务，应该制定多项奖励制度，特别是给予已立项的专案研究再配套50%的资金。只要钱不装进个人口袋，配套资金完全由研究者自行支配。在此制度的激励之下，长庚医院的诊疗、教学和研究相互支持，进入了一个完整而独立运作的良性循环局面。

　　为了鼓励人才成长，同时更重要的是为了确保人才培养的质量，长庚医院对主治医师的晋升采取的是“二六九”政策，在医院内部也被称为“二六九条款”。它规定：住院医师必须经过必要的历练，并在两年内发表一定数量的研究论文，才能当上主治医师。如果在接下来的六年内没有取得讲师资格，那么就有可能被院方解聘。另外在取得讲师资格后，他还必须再完成一定数量的研究论文并在九年内取得助理教授资格。如果到期达不到，他就得考虑离开医院自行开业或走纯临床的路子。

　　长庚医院的“二六九条款”在西方发达国家早就实行了，其基本理念是：医师必须在行医时兼做研究。但王永庆的贡献在于，他敢于率先引进先进做法，并根据医院和台湾医师培养的实际情况再制定相应的配套措施，然后始终如一地贯彻下去。

　　长庚模式与长庚效率

　　人们只注意到了长庚医院的高效率，但很少注意到高效率背后隐藏的网络化管理机制。多年来，为谋求永续经营，长庚医院已将各项医疗事务等全面计算机化，彻底实现了在线作业与在线管理。管理层深刻认识到，唯有具备良好的管理基础，才能使企业的经营根基趋于稳健，进而提升经营水平。

　　长庚医院实际作业的流程是，当病人交完费来到药房取药时，他会发现他的药早已经摆在柜台上。此时他需要做的只是轻轻地抬起胳膊，把绕在手腕上的条形码对准扫描器，在听到提示音即可离开，一点也不浪费时间。在病人川流不息的院区内，长庚医院的医护人员总是在等病人，而不是病人在找医生。如果病人在等，计算机就会提醒个不停。若再无人理会，那么计算机将会把信息再转换成异常情况呈报主管。一旦被列为异常，那么行政中心的幕僚就会出现在现场，不经过几番检讨是不会罢休的。幕僚会按照程序追踪到每一次异常发生的源头，然后再回头检讨是否是制度存在漏洞。当制度的漏洞被堵住之后，这些幕僚还要再监督制度的运行效果是不是更好。如此反复，长庚医院的管理又开始了新一轮的运转。

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