中国的特许直销业经过了十余年的喧嚣、纷乱、沉寂以后，逐步趋于平静和理性。在中国直销法规即将面世的前夜，安利、雅芳、戴尔、仙妮蕾德等世界级直销业大鳄纷纷祭起调整与转型大旗，从品牌传播、店铺模式调整到人力资源培训、提升，直销业的洗牌大战愈演愈烈，一个特许直销业利益调整、格局重塑的时代翩然而至了。

    如何从品牌建设的角度破解本土直销企业成长所面临的困惑与迷失？中国直销业健康成长的关键究竟在哪里？本栏栏主任健博士后为广大读者答疑解惑，共话中国特许直销业本土化生存之道。

    一、管中窥豹：从“立体品牌观”的视角审视直销商业模式

    品牌是什么？掀开一部人类的品牌发展史，不难发现，对品牌内涵、外延的解释可谓林林总总，莫衷一是。

    品牌究竟是什么？笔者多年的研究的“立体品牌观”认为：

   “从品牌内容的层次划分来看，品牌至少应该具备四层含义：1、传播层面的品牌——解决品牌的知名度问题；2、产品层面的品牌——解决品牌的品质认可度问题；3、经销层面的品牌——解决的是品牌的美誉度问题；4、文化层面的品牌——解决的是品牌的精神归属和品牌资产的积淀问题。因此，品牌是一种持续的客户关系多元素叠加，是一种人类情感的寄托，说到底，品牌是消费者的对特定物质文化的一种精神皈依。”

    从品牌内容看，和传统商业模式相比，特许直销业模式的异质性体现在何处？这是剖析立体品牌观视角中直销业健康发展的关键所在。

    说白了，直销就是不通过中间商而直接将产品和劳务传递到消费者手里的一种特殊商业模式。从立体品牌观角度来分析，在直销模式品牌内容中，品牌内容的第三层次——品牌的物质经销层面被舍弃了，在具体的商业行为中即表现为店铺、产品陈列等物质终端的消弭，与之同时，口口相传的培训、说明、技能演示与教学等口碑终端、信用终端被建立和加强了。从企业价值链理论来分析，直销企业要做好，必须明确这种模式中该类企业共有的同时区别于传统销售模式的核心专长在哪里？在价值链的哪些环节？在品牌媒体传播→产品制造→口碑终端→产品销售这一价值链中，直销可能更侧重于无形软件的复制和传递，如人员培训、物流配送、功能展示、传播推广、专家型人才培养、信用积累及IT支撑等等，其中，口碑传播这一价值链环节的重要性无疑被大大凸现了。

    从上述分析可以看出，直销企业的核心专长已经很清楚了，直销模式中品牌内容的第三层面形式如何、质量高低对直销企业的健康发展殊属重要。

    二、能力重塑：直销企业本土化成长的重要一环

    十余年来，中国直销在本土化成长过程中所面临的种种困惑与迷失，归根结蒂还是由于企业的经营能力、特别是直销企业对消费者、对市场的服务能力缺失所使然。特许直销企业是不是“一直就灵”呢？再好的产品、再有名的品牌，直销企业在承接转移软件的过程中，缺乏经营能力，特别是企业核心能力缺失，最终还一定是以失败告终。

    以可口可乐为例，它是当代最大、最著名的碳酸饮料制造大鳄，其旗下的可口可乐系列产品及在中国市场推出的“冰露”、“水森活”、醒目”、“天与地”品牌饮料，早已让人们耳熟能详。但是可口可乐的骄人市场表现仅仅是靠砸钱做广告来实现的吗？笔者以为，可口可乐公司一定积聚了这样一支队伍，这支队伍对不同市场的不同目标消费群的生活形态变化做了充分的研究，在此基础上，抽象出目-全球品牌网-标消费群的生活价值观、消费价值观，找对、找到了与不同消费者持续沟通的介质并以此形成了可口可乐独特的消费知识的管理能力，而这一管理能力恰恰形成了可口可乐得以长盛不衰的企业核心竞争力。

    最近关于可口可乐的一则报道吸引了人们的眼球，也从侧面印证了笔者的观点。2005年4月15日，可口可乐和第九城市双方在上海正式宣布建立战略合作伙伴关系，而他们的第一个动作就是基于游戏《魔兽世界》而启动的“可口可乐——要爽由自己冰火暴风城”活动。“可口可乐实现和第九城市战略合作的第一步，就是创建www.iCoke.cn网络科技平台，”可口可乐中国市场战略和创新总经理苏柏梁这样对记者说，“我们将通过这个平台来加强与年轻消费者之间的联系。”

    可口可乐为何要介入网络游戏？风靡大中华的“魔兽世界”与可口可乐的市场结合点在哪里？可口可乐与发达地区时尚、前卫消费群的沟通介质是什么？可口可乐又为他们提供了何种“味道”的可乐？一言以蔽之，可口可乐核心能力所使然。

    总结安利、雅芳、戴尔、仙妮蕾德及玫琳凯等国际直销业大腕在中国的运作经验，我们认为直销企业的能力塑造主要体现在：

    第一、对客户群体消费观、价值观的判断、研究能力，以及由此派生对客户个性化需求的分析能力。

    对消费者消费行为、消费价值观的研究能力高低一直是考量品牌管理者管理能力高低的重要依据之一。改革开放以来的二十多年间，随着60年代生、70年代生、80年代生等三代消费者崛起，消费理念也呈多元化的发展态势。以80年代生一代消费者为例，如何准确把握在这一代消费者普遍“崇尚自我、个性张扬”消费价值观，这对直销企业个性化地开拓市场、争取目标客户是极为重要的。

    第二、强大的客户关系管理能力。在这方面，玫琳凯的“顾客皮肤分析卡”已经将目标客户的关系管理做到了极至。该卡将内容分成“认识自己的皮肤、历史保养状况和个人信息”三部分。公司的美容顾问会因人而异，和顾客一起探讨顾客皮肤护理存在的问题以及顾客还没有注意到的问题，从而决定对顾客的授课内容。卡中的生日、家庭、联络方式等为美容顾问对顾客提供长期服务提供了较多的“卖点”，久而久之，美容顾问也逐步演变为专家团队。

    第三、高超的市场信息捕捉与分析能力。戴尔的直销模式以及由此而派生的库存管理模式已经成为业界经典。计算机行业中，产品更新迅速、价格波动频繁，因此，戴尔直销制胜精髓在于产品到达消费者的速度，而速度的快慢恰恰建立在直销管理者对市场信息的捕捉与分析能力是否强大的基础之上。说穿了，戴尔的企业能力表现为对库存产品的管理能力，换言之，以快速、敏捷的资讯替代库存。

    第四、客户服务的网络技术支持能力。直销模式的经营特点之一是众多直销

    员面对众多的现实与潜在客户并经营着众多的产品，与此同时，还要分享众多专家、顾问的专业化服务。这么庞大的经营体系离开网络技术支持其经营是难以为继的。国内直销翘楚天狮集团在网络技术支持能力的培育方面确实可圈可点。天狮相继成立了信息互联网、连锁专卖店网、专家咨询与人力资源网、国际旅游网、国际资本运营网等，数网合并，互动支援。这样做的突出优点是将口碑传播的优势在虚拟空间里延展和固化了。

    三、模式“复归”：直销业中口碑品牌的内容提升与延展

    值得注意的是，经典的直销模式发展到今天其终端形式已经发生了很大变化。除直销品牌口碑传播功能得以继续强化以外，一些直销巨头也从政府公关及策略调整角度对终端建设注入了新的元素，集中表现在终端店铺的增加和经营规范性、稳健性的增强。

    以雅芳为例，自1998年雅芳第一个专柜落户广东东莞起，至2000年11月，雅芳中国已经将产品在网上进行销售，截止2004年，雅芳已经在全国74个大中城市建立5500专卖店，6000余家专柜。无独有偶，安利中国从2002年下半年始也加快了店铺的建设步伐。至2004年上半年，其店铺终端已逾300余家，除此以外，基于有形店铺的产品退货、客户投诉、企业咨询、市场调研的企业运行机制也逐步形成。

    需要指出的是，直销企业有形终端的大规模建设并非是向传统销售模式的简单回归。事实上，在上述若干终端中，无认是雅芳还是安利，其产品展示、功能说明、直销员培训的功能仍然占较大比重。或言之，直销业中口碑品牌是以一种场所相对固定化的形式与消费者见面的。这样，直销业中的口碑品牌已不仅仅包含口口相传的诸多要素，还将店铺环境、授课环境、样品陈列等有形元素囊括其中，由此，从一个较长时期来看，直销企业的口碑品牌内容将加入愈来愈多的物化元素。

    直销业正在中国蹒姗前行。直销企业健康成长更需要全社会的关心、呵护与理性。在直销品牌建设过程中，基于口碑品牌的能力建设至为重要，从产品品牌打造到能力品牌的重塑，这将是直销企业本土化生存的必由之路。

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