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   模仿并不能带来价值，资源整合才能！

    在一条繁华的大街上，如果有一家生意很好的餐馆，你在他的附近也有个相当的场所，那么你会做什么生意？”

    “开一个一模一样的餐馆。”----这是大部分人的答案，答案雷同到似乎这就是标准答案。“他开餐馆赚钱，我开的也能赚。”-----这是大部分人的理由。在企业咨询过程中，我也经常听到类似的回答。我把这称之为“青春期综合症”，因为不服----别人行为什么我就不行？就是这种观念造成了中国产业的模仿性和重复性，造成了每一个新兴产业的激烈竞争。盲目跟风及模仿，造成了中国创业成功率非常低的结果。

    很多人认为，模仿是很容易的事。实际上模仿，尤其是模仿成功是一件需一定技术且具有一定困难的事情。

    前段时间有个非常搞笑的新闻：一男子因制造、使用假钞而被捕。最雷人的是，该男子居然是使用一台彩色彩色喷墨多功能一体机来“复制”钞票。模仿到这个层次，不是一般人所能企及的。这让我想起一个坊间流传的一个有关“模仿”的段子。

    一妇女拿假钞去买早点，小贩恼了：“大姐，你给假钞也就算了，那起码是张印的，你这张钞票居然是画的！退一万步说，画的也就算了，你给画一张十块的、五块的都行，你还给画张七块的！七块就七块吧，最起码也得画彩色的啊，居然用铅笔。算了，黑白就黑白的好了，可不能用手纸画啊！手感太差了，就算是手纸你也得用剪子把边剪齐了啊。这个用手撕的，毛边太夸张了。行，毛边我也忍了。可你也撕个长方型啊，这个三角型就太说不过去了。”

    虽然段子有点夸张，却一定程度出反映出创业模仿秀很容易“画虎不成反类犬”。从模仿开始创业，并不是最适合的创业选择。

    再说回开餐馆的问题，我们来看看作为世界上最会做生意的犹太人会怎么做。犹太人的想法是可以开茶楼，因为吃完饭的人可以到这里来休闲。还可以开洗浴中心，因为吃喝玩乐总是合在一起的。还可以开其他的休闲场所，反正大家都围着一个主题不重复。形成一个新的消费中心，结果大家都赚钱。

    犹太人的想法其实很简单：任何一个企业（或个人）都不能满足所有需要，这个“无法满足”就是我的“价值中枢”。

    再一次提到了“价值中枢”，这是创业的基本面之一。任何的成功都不是解决问题，而是发现价值。谁发现了价值，谁才能创造价值并进而拥有价值。

    北京鑫丹妮集团公司创始人、董事长吴作仁，曾被评为第三届北京市“十佳外来青年”，获全国“青年文明社区”特殊贡献奖等。可最初刚到北京创业时，他曾因盲目模仿而失败。当时他听说在北京中关村一带做计算机生意很赚钱，于是就在那里租了几间门面房，曾当过兵的他豪情万丈准备大干一场。但商场无情，激情并没能使他成功，“复制”别人的成功经验并未能成功“粘贴”。一段时间下来，不但没赚到钱，反把几年辛辛苦苦挣的几万元赔了进去。1995年春节，他连给女儿10元压岁钱都没有，只买了两袋速冻饺子，一瓶二锅头，一点花生米，就把那个年给过了。

    模仿并没能让吴作仁成功，于是他决定另觅他途。 后来，他创办了鑫丹妮公司，实际上就是一个送奶公司。到2000年的时候，鑫丹妮的客户也只发展到20万。送奶公司，进入门槛低利润低，赚的是辛苦钱。20万的客户利润有限，但他却要为此而雇请2100多人。为了公司更好的发展壮大，吴作仁开始寻找新的价值。2000年8月，吴作仁偶尔听到广告传播公司的朋友抱怨，说生意不好做，建立网络成本太高而客户出价低。他突然想，公司现有20万个家庭订户，不就是一个庞大的网络吗？一艘船，可以用它载人，也可用它载货，怎么不在送奶的同时做广告呢？于是鑫丹妮广告传播公司成立，公司的广告传媒人员几乎全由送奶工兼任。就此，吴作仁拥有的20万个家庭订户成为了他的广告传播渠道。这些建立在送奶基础上的业务，其利润远远超过了送奶的利润，鑫丹妮的资产从最初的2000元猛增到1．5亿元。

    若干年后，在地球的另一端，上演了类似的故事。

    2008年6月，史蒂夫·乔布斯又一次搅动了世界。他宣布新一代3G版iPhone零售价格199美元。这款新手机，支持3G网络，内置GPS导航模块，软件上新增加了多项功能，可以与微软Exchange服务套件连接实现接发邮件，还可以处理多种office文档。乔布斯骄傲地对世界宣布，“这个电话永远地改变了电话界。”然而，具有如此先进功能的iPhone，全球统一价格却只有199美元！而这个将改变电话界的新玩意，其制造成本却高达237.43美元。难道乔布斯疯了？他为什么要成本倒挂销售呢？

    原来，凭借独一无二的产品，乔布斯已经与移动运营商AT&T谈好了利润分成模式。据估计，AT&T将为每部3GiPhone最多补贴499美元，以补偿苹果为拓展用户而造成的卖硬件的损失。每一个使用iPhone的顾客，也要锁定两年与AT&T的合约，以保证在流动性极强的世界里，给AT&T足够的利润空间。这就是乔布斯！他不仅总是能在产品上主动变革，即便是别人看起来雷打不动的商业游戏规则，他也根本不放在眼里。

    换个思路，天地不同。以低价电脑而迅速在竞争激烈的PC市场创业成功的神舟电脑创始人吴海军曾有个“小三理论”。你打牌抓到一个小三，这个牌很难走，抓到两个小三，可以走一对，抓到三个小三的时候，可以走三张牌，但抓到四个小三的时候，这就发生了质的变化，就是变成了一个炸弹，你比谁都大了。

    吴海军是怎么实践这个理论的？神舟电脑最著名的就是2001年时那句“4880，奔4扛回家。”广告语，并凭此神舟电脑在PC市场占据一席之位。价格战从来都是中国商场竞争中最有利的武器，但在2001年的时候如何能够生产出4880元的奔4电脑并有利润可赚，才是这一战略成功的关键。

    在2001年8月26号的时候，Intel发布了Socket接口478针的奔腾4的CPU，原来的423针的奔4就成了库存。吴海军说：“不管怎么样，它叫奔4。”于是以800块左右的价格从市场上扫了大约5万个423针的奔4CPU。有了CPU还缺少一个重要电脑配件----主板。吴海军找到了台湾一家主板生产企业，告诉对方：“CPU都在我手上，你手上的423针的主板不卖给我就是废品。”在几番讨价还价之后，吴海军以25美金买下了台湾企业的423针的主机板。其他企业用478针的主板是要100美金，神舟的主板才要25美金。

    其他企业用478针的CPU大概要200美金，神舟的423针的CPU才100美金不到。仅这两项，神舟电脑在制造成本上就比其他品牌便宜175美金。这为其“4880，奔4扛回家。”的营销战略提供了支持。423针的奔4是一个小三，423针的主机板是一个小三，把这两个小三装在一起的时候，就已经成为了炸弹。

    发现价值，成功者的成功源于他们发现了价值。那20万订奶户是价值，以千万计的iPhone的顾客是价值，已经“技术落伍”的423针的奔4也是价值。这些资源放在那，如果不是使用，就是闲置的资源，而一旦资源得到有效利用就能够创造出价值。故事告诉我们：应该把注意力从寻找外在的所谓价值来模仿，不如把注意力集中到手中掌握资源的分析上，以使现有资源产生更大的价值。把两件看似不相干的事情凑在一起就有了新的意义，这就是资源整合的价值。

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