【慧聪商务服务网】记得华为有一部《基本法》，这是难能可贵的。由此，我觉得每个企业都要有自己的基本法。

    现在的企业，各部门是一个有机的整体，这谁都知道，但职责不清、相互脱节、扯皮的情况还是普遍存在。从制度角度来讲，有些制度还相互冲突或矛盾，这种现象并不鲜见，政出各门。

    企业是围绕经营活动展开的，企业的经营活动可以细分为各种基本的活动或事项，这些基本的活动或事项确定后，就可以确定各部门在这些事项中的分工、协作及协调内容。分工显然是各部门要做的事情、协作是各部门要配合做的事情、而协调则是需要牵头的领导或部门把一方面的事项归总，避免出现管理上的空当，从而出现低效率。

    很多人祸部门做自己的事项没有问题，但一旦协作就出现问题。为说明，我们举个普遍的例子：发货是经营活动中一项基本工作，它需要各部门相互配合才能高效完成。具体来说：

    1。首先是业务人员根据市场需要提出发货申请；

    2.发货申请首先传递到销管部，由销管部登记、分类、汇总并核实调虎离山是哪个、拼柜、价格及客户等；

    3.对于超过发货控制标准的发货申请，销管部要跟主管领导进行汇报并签署意见，不能当面审批的要电话审批并记录，回公司的时候补签；为通过主管领导审批的，要第一时间反馈到报货当事人，以便采取有效措施；

    4.发货申请能否达到发货条件，需要在第一时间报送财务资信进行核实，达到条件的，要着手下达生产指令，明确最迟供应时限，达不到时限范围内的，要协调保证措施，否则，要考虑取消生产指令；达不到发货条件的，要第一时间反馈到申报发货的当事人进行补充说明，以便业务人员采取有效措施；

    5.销管部根据生产指令完成进度及时开票，并传递给物流部；

    6.物流部根据发货事项安排运输单位或车辆，在规定或预计的时间内进行货物跟踪，一旦运输途中出现异常情况，要及时反馈给业务人员，以便有效采取补救措施。如无异常，货物达到客户手中，并办理交接手续。

    7。业务人员协助手续货物交接手续并交给财务部资信留存。如无交接手续，业务人员及时补开交接手续，完善货物交接。对于发生短途运费的，业务人员需要跟物流部反馈，以便确认由哪个单位支付相关费用。

    从上面看，一个发货的过程涉及到销售部、销管部、财务部、生产部、物流部、客户及主管领导，其职责各不相同，但相互分工并协作，特别是销管部起到协调各部门的重要作用。一旦某个环节卡壳，对市场运作的影响可想而知。比如生产环节，不仅有供应因素的影响，还有生产产能和生产人员等因素的制约，对市场来说，就是能否满足时效性。一旦生产出来却错过时间，产品形成积压，而市场失去销量。

    就发货而言，分工及协作已经理顺，但每个部门内部如何有效甚至高效的完成工作，各部门就要根据基本法的内容进行细化，进一步明确。比如说：销管部街道报货申请时，要确定哪种报货方式有效，如电话报货、短信报货、传真报货、邮件报货等，由谁接受并登记报货？怎么做好报货记录？等等。  基本法只是约定了各部门要做的事项或事情，但是如何做并做的更好，则需要各部门进行完善，制定部门操作细则。从而保证的完整性和整体性。

    任何事情在实践中都有可能出现意外情形，面对这种意外情形就需要领导及时处理，或研究对策。拖延的办法对整体往往造成伤害，有时候是明伤，有时候是暗伤，最怕的是暗伤。

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