“现代女性对内衣的需求是多变性的，所以都市丽人的品牌策略集中在‘快时尚’。”郑耀南说，都市丽人现在每季将提供上万种单品，以不同的系列满足不同的诉求。这一策略需要企业雄厚的资金实力做基础。

    从2010年开始，都市丽人每年投入3000万元左右来完善从供应商到零售终端的信息化系统，每一个门店都和这个系统相连接。这一系统的信息关联了从原材料、半成品、成品、到门店零售的一系列数据，以便快速反应，及时调整生产和节奏。同时，都市丽人还会派出现场人员测算诸如每小时多少人经过，多少人关注，多少人进店，多少人购买，流失率多少，在每个产品面前停留多少时间，特价产品会带来多少消费人群等详细数据，十分精确地了解门店的销售情况。

    “信息化管理使得我们对市场的反应速度可以缩短到一小时，同时即便门店高速扩张，也不会失去控制。”郑耀南说。

    这些举措使得都市丽人对库存的控制摆脱了“事后消化”的被动阶段，而是主动依靠信息化在“事前”就做好了供应链、产品、价格的及时调整，因此产品库存一直控制在合理的比例。

    走大众化专卖店经营

    郑耀南早在1998年刚考察内衣市场的时候，发现当时市场的空白点——要么是大商场的高端品牌，要么是小超市、甚至是路边摊的中、低端产品，缺乏适合大众消费的质优价廉的内衣品牌。因此，郑耀南将都市丽人的经营模式定位在品牌连锁经营。

    在企业发展过程中，郑耀南逐步剥离掉中间的制造环节，而将主要精力放在产业链上游的研发环节(产品设计、创新)以及终端的销售环节(店面管理)。也就是说，郑耀南将重心放在上游的“快时尚”品牌策略以及终端的专卖店经营上来。从而逐步变身为品牌制造运营商和服装零售商。

    “消费者到了门店以后，会买什么产品、习惯什么类型的音乐、倾向那种形式的货品摆放、、员工与顾客要怎么沟通、通过什么形式跟消费者互动等等，这些都是有标准和要求的。”郑耀南说，而这些标准体系是郑耀南亲自和团队一起制定的，是郑耀南每年超过100天深入“前线”的结果。

    而面对逐渐增加的门店，郑耀南的办法是安排店面督导来帮助每一家店统一标准、加强培训以提升业绩。加盟商们会得到十余项课程的修炼，包括品牌管理、促销管理、订货管理、危机管理等等，这些细节和标准化管理不仅确保了95%的加盟商都存活下来，并在两年内收回成本。

    与之对比，在低线内衣市场，近几年来涌现出很多二、三线品牌，因为进入商场专柜的门槛太高，很多转而投向门店经营。但是低线城市分布广阔，很多都是代理加盟经营，所以会出现一家代理商销售多个品牌的现象，这样的结果是品牌形象不鲜明，也不利于品牌自身形象的发展。

    目前，都市丽人通过产业链技术的升级控制了成本，从而将文胸、睡衣、保暖衣等主营产品的价格一般都控制在50元到200元之间。但是，郑耀南也意识到，消费者除了可接受的价格，已经开始注重产品的附加值，也就是品牌价值。而像都市丽人这样的本土品牌还处在“发育”阶段，无论从品牌知名度还是品牌形象的塑造上来讲，还要很长一段路要走，比如他们近几年开始向一线城市进军以提升品牌形象，2012年邀请了林志玲做代言，这些仅仅是个开始。

上一篇 : 谷歌负责人谈移动商务：本地和移动相结合             下一篇 : 摇滚烧鸡炉 五排摇滚烤鸡炉和六排摇滚烤鸡