20世纪90年代以来，随着企业所面临的内外部产业环境的巨变化，在以美国为代表的西方发达国家中，一种新型的企业组织形式——供应链联盟（Supply Chain Alliances）正在蓬勃兴起。它正在逐步取代企业企业集团和战略联盟的位置，被视为未来企业组织形成发展演变的主流趋向。

　　严格来说，供应链联盟和供应链（Supply Chain）是两个不同的概念。供应链是一种企业间关系的组织形态，而供应联盟则是组成供应链的节点企业为规制各自的行为所采取的一种组织形式。因此，二者可以看作是内容和形式的关系。供应链运作的核心问题，己经不再是产品的制造或分销，而是合适的供应链成员的选择和整个供应链相对于需求环境变化的快速反应能力。

　　与供应链内涵的变化相适应，当人们对供应链的认识从单个企业内部扩展到企业之间的时候，也就意味着供应链联盟这种新型的企业组织形式的出现。供应链联盟的形成，使原有的企业生产组织和资源配置方式发生了质的变化。供应链联盟以及供应链管理思想，强调要塑造自己的核心竞争力，去和其他企业建立战略合作关系，而每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力和核心业务，利用自己的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组，做好本企业能创造特殊价值的、长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务，从而实现了供应链合作模式的“双赢”或“多赢”的目的。在这一过程中，将会形成以资源外用为特征的集成企业网络（扩展企业模型），市场竞争也不再是单一企业之间的竞争，而转向供应链联盟之间的竞争，同一个供应链联盟中企业之间的竞争关系开始向竞合转变，即由非合作博弈向合作博弈转变。

　　供应链联盟的博弈分析

　　博弈论，英文名称game theory，是研究决策主体的行为发生直接相互作用的时候以及这种决策的均衡问题的。博弈论可以划分为合作博弈（cooperative game）和非合作博弈（non-cooperative game）。现在经济学家谈到的博弈论，一般指的是非合作博弈论，很少指合作博弈论。合作博弈论与非合作博弈论的区别主要在于决策主体的行为相互作用时，双方是否能达成一个具有约束力的协议（binding agreement）。如果有，就是合作博弈; 反之，则是非合作博弈。合作博弈强调的是团体理性，就是collective rationality，强调的是效率（efficiency）、公正（fairness）、公平（equality）。非合作博弈强调的是个人理性、个人最优决策，其结果可能是有效率的，也可能是无效率的。

　　囚徒困境: 传统供应链上下游企业的非合作博弈

　　假定由两个企业A和B，分别是供应链和零售商，二者是供应链中的上下游企业。对于A和B，分别有两种策略可以选择，对于其生产或出售的产品定低或定高价。在最终企业的价格需求弹性比较大的情况下，这两种策略所对应的利润情况如表1所示。其中，每个括号内前一个数字表示企业A获得的利润，后一个数字表示企业B所获得的利润。

　　对于企业A而言，如果企业B采取低价策略，它所可能获得利润分别为8和9，按照利润最大化的原则，他会选择利润为9的高价策略; 如果企业B采取高价的策略，企业A所可能获得利润分别为2和4，他会选择利润利润为4的高价策略。即不论企业B采取什么样的策略，企业A出于自身利益最大化的考虑，都会选择高价策略。同样道理，不论企业A采取何种策略，企业B都会选择高价策略。博弈的结果是企业A与企业B（高价，高价）的策略组合形成了一个纳什均衡。该均衡使得企业A与B各自所获得的利润都指是4，利润总和只有8，而最理想的结果则是企业A和企业B各获得8的利润，利润总和为16。企业A和企业B单纯从自身利益出发的理发行为陷入了“囚徒困境”。

　　类似的“囚徒困境”是经常在供应链上下游企业之间出现，比如制造商为了自己的利益极力压低中间商品的进货价格，利润空间的急剧缩小迫使供应商使用较差的低价原材料，结果导致最终产品市场需求下降; 经销商拖欠制造商货款，造成制造商资金短缺，影响生产的正常进度，导致不能及时向经销商供货。

　　“囚徒困境”是非合作博弈的典型案例。它之所以能够成为纳什均衡解，与其因有的处境结构有关: 其一，参与者之间的博弈是一次性的或博弈次数非常有限，博弈双方都难以向对手实施可信的威胁; 其二，参与者缺乏有效的信息沟通，明明知道（低价，低价）的策略组合能够达到利润总和的最大化，但出于对对手的防范，却不得不选择（高价，高价）的策略组合; 其三，参与者双方缺乏必要的信任，双方都对对方实施低价策略不信任，从而造成纳什均衡解的形成。

　　供应链联盟: 合作博弈的实现

　　供应链联盟将竞争的主要着眼点从供应链内的节点企业之间转移到不同的供应链之间，在供应链联盟内，虽然还存在着一定程度的竞争，但合作以取代竞争成为节点企业之间关系的主流，竞争机制让位于竟合机制。正是因为供应链与供应链之间的竞争，使得供应链联盟节点企业之间的博弈在多数情况下具有非零和博弈的性质。如果一个供应联盟节点企业之间的博弈才为负零和博弈，那么它相对于竞争对手而言是缺乏效率的; 反之，则是有效率的。当该联盟与他所有的竞争对手的平均效率相同时，节点企业之间的博弈才是零和博弈。非零和博弈的态势，为合作博弈的产生铺平了道路。

　　大量重复博弈与合作博弈的实现。在供应链联盟中，企业之间的博弈具有重复博弈的性质，由于这种重复博弈的时间区间很长，不少情况下甚至没有明确的截止日期，因此具有无限重复博弈的性质。在这种博弈环境中，由于针锋相对（Tit-for-tat）策略的采用，参与者的不合作行为将被合作行为所代替，这是因为，在无限重复博弈中，只要双方都关心未来的支付情况，对手未来不合作的威胁就具有了可信的威胁的性质，足以影响他们采取合作的行动。

　　在上例中，如果博弈的次数变成无限次，企业A和企业B必然会选择（低价，低价）的合作策略组合。这是因为，在博弈次数无限的情况下，无论是企业A还是企业B，一开始就选择合作，短期被出卖的损失会小于由于初次不合作而导致的未来利润的损失。这时，企业A和企业B每个回合所获得的利润都是6。如果B执行针锋相对策略，企业A在第一回合选择不合作（高价）的额外所得为9-8=1，企业A因企业B在下一个回合的报复行为所损失的是8-4=4，损失大于所得，故企业A从一开始就绝不会采取不合作（高价）的策略。

　　克瑞普期（Kreps,1982）等人己经证明，只有博弈次数足够大，针锋相对策略对于解决“囚徒困境”问题同样具有吸引力。因此，即使供应链联盟成员企业之间的交易次数并非无限，但只要足够多，合作博弈依然是他们的必然选择。

　　有效的信息沟通与合作博弈的实现。合作博弈的实现，有赖于参与者在采取行动之前进行有效的协商，并就彼此有利的行为过程或策略组合达成有约束力的承诺，在博弈结束时再重新分配所得利润的总和。正如迈尔森所说的那样: “博弈中的参与者能有效的合作，一种可能的解释时，他们可以利用局前通信，把他们的期待协调到一个对某些或全部人都有较好福利性质的焦点均衡。”基于现代信息技术的信息共享机制的建立，为供应链联盟企业之间的有效信息沟通提供了坚实的技术基础，为企业之间每一回合博弈的局前通信创造了条件。供应链管理主要采用DEI（Date Interchange，电子数据交换）和Internet实现企业之间的信息集成。

　　EDI系统使得供应商、制造商、经销商之间在每次交易之前能够充分地交流信息，从而为其协调行动、密切配合奠定了基础。由于EDI的专用增值网（VAN）需要较高的架设成本，使得这种基于EDI的信息集成限制了中小企业和最终消费者的加入，制造商和经销商难以与最终顾客建立直接的联系，使得供应链通过EDI进行信息收集的范围受到一定程度的限制。

　　由于Internet是一具开放的公共网络，使得信息收集的成本大为降低了，中小企业与大企业在信息获取、处理上处于平等的地位，最终顾客也可以通过Internet的信息集成，使供应链联盟的企业可以较低的成本开展实时的信息交流和沟通，为企业优化每一次交易展开充分协商铺平了道路。

　　联盟协议的制定与合作博弈的实现。合作博弈论与非合作博弈论的区别主要在于决策主体的行为相互作用时，双方是否能达成一个具有约束力的协议（binding agreement）。如果有，就是合作博弈; 反之，则是非合作博弈。供应链联盟与一般供应链的最重要的区别就是联盟企业之间是以一个大家都认可的协议或规则联系在一起的。企业遵守协议（规则）的前提是这一协议、规则能够为遵守者带来的利益比不遵守大。当然，这一协议或规则，必须是组织中所有次级行为主体一致同意且有共同信念而加以执行的。这样，客观上也就要求在协议或规则框架下的组织会有更大的效率或价值增值。从静态上来看，供应链及其联盟具有交易（或价值）创造的功能。交易创造是指供应链联盟成员之间由于相互之间的协议或（规则），降低了交易费用所带来的它们之间的交易规模的扩大和由此带来的福利增加。交易规模的扩大，产生于供应链及其联盟成员之间相互交易费用相对低于市场机制的供应链协调机制，交易障碍的减少必然引起交易规模的扩大。由于交易规模的扩大，供应链联盟成员得自供应链及其联盟的利益也会增加，供应链联盟的成员作为消费者（中间产品的消费者），可以享受低价产品带来的消费者剩余增加。

　　信任关系的建立与发展和合作博弈的实现。在供应链联盟实施之初，成员企业之间合作博弈的实现和维持更多的依靠是相互之间的协议（规则）或可信的威胁。随着博弈过程中交往的深化，企业之间的信任关系与日俱增，彼此的信任关系逐渐取代可信的威胁成为供应链联盟企业之间的纽带。

　　信任关系的发展遵循一条循环往复、螺旋上升的路径。首先，核心企业拟定供应链联盟的构件方案和协议（规则），作为与潜在合作伙伴谈判和建立初步信任关系的基础。在候选的合作伙伴信用等级、竞争实力等相同或相近的前提下，尽可能选择那些与自己的企业文化、社会背景等相似的企业作为合作伙伴，减少由于文化的相异可能导致的猜疑和磨擦。随着供应链协议的生效，联盟企业之间加强了相互之间的交往和了解，在遵守协议、信守诺言的过程中信任关系得到进一步发展。在此基础上，通过修订协议，整合企业文化，企业之间的特征信任会进一步加强。这种信任关系的加强很大程度上避免了非合作博弈的“囚徒困境”，为合作博弈奠定了基础。

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