在同质化竞争的时代，价格战、促销战和人海战等的投入产出比越来越低。如何才能获取新的竞争优势？对此，不少企业还是想从中国传统优势项目——渠道上做文章。我们所熟知的，中国企业最重要的本土化创新之一——深度营销模式就是厂家为了提升渠道掌控力所做的努力。

　　如果说深度分销曾经帮助中国企业获得了无数既往辉煌，那么，随着行业升级、市场成熟、经销商的成长和厂家营销成本高，众多厂家又开始了通路回归之路，将基础的分销管理、终端服务和区域市场维护等营销职能交回给经销商。这样一来，厂家会不会丧失通路的主动权呢？　　通路主导权的本质　　在当今的市场竞争环境下，厂家要真正取得通路的主导权，仅仅依靠传统的人、车、自控终端的方式早已经力不从心；与此同时，优惠政策和返利刺激等手段对经销商的激励作用也在递减。　　厂家们必须明白，能否掌握通路的主导权的关键在于：谁能为对方创造更大利益，谁就掌握主导权。因此，厂家必须思考，如何为经销商创造价值？　　如何才能拨动经销商的心弦？从本质上讲，经销商最关心三点：一是当下是否能赚钱、二是长期看是否有发展、三是厂商合作是否愉快。“当下能赚钱”，就是厂家要保证产品给力、终端动销、价差稳定、市场有序，经销商有合理的利润回报。“长期有发展”，就是厂家要有清晰的发展战略和目标，不断进行市场基础和品牌建设。“合作要愉快”，就是厂家能及时响应市场要求，为经销商排忧解难，开展高水平服务，实现合作共赢。　　试想，如果厂家能够做好以上三点，何愁经销商不唯厂家的马首是瞻？　　六大策略“笑傲江湖”　　如果说，做好以上三点是战略层面的要求，那么，在战术上，厂家则要做好以下六个方面的工作，才能将市场控制权牢牢掌握在手中。　　1.强身健体，强化优势　　“打铁还要自身硬”，从长远来看，厂家不断提升品牌影响力和产品的竞争力，赢得消费者的品牌忠诚度，才能赢得经销商的信服和拥戴，毕竟在市场上是靠实力说话的。　　另外，厂家还要在经营理念、商业模式和运营管理等方面不断变革，真正成为令经销商侧目的学习型组织，这样，经销商们才会心甘情愿地跟随着厂家走。　　2.描绘愿景，深化合作　　“没有永远的朋友，只有永远的利益”，厂家要想实现渠道的和谐共赢，首先应当和经销商在利益上进行捆绑，形成战略联盟。娃哈哈就创造性地建立了厂商共赢的“联销体”模式，收到了良好的效果。　　随着通路回归，厂家把握通路主导权的手段将逐渐从依靠“硬投入”转变为依靠“软实力”—如持续的产品创新、强大的品牌影响、双赢的合作模式和“顾问式”服务等。　　实际上实现利益共享仅仅是一个基础层面，厂商合作的最高层次是厂商双方在文化与愿景上的相互认同。惠普、联想、美的电器等著名企业都建立了经销商商学院和俱乐部，对加盟商进行系统化经营管理方面的培训，其目的就在于让经销商深度认同企业文化与愿景。　　3.加大投入，区域精耕　　深度分销模式本身就要求厂家深入参与渠道运作及终端动销的各项具体市场工作中，在进行通路回归后，不能一百八十度转弯，彻底当“甩手掌柜”。这样的“跳闸式”转变会让经销商不知所措，也会导致厂家主导权的丧失。　　正确的做法是厂家要继续为市场投入资源和人力，只是投入的方向和力度有所改变：从简单的渠道打款和终端进货激励，逐步过渡到加强产品推广、品牌传播和消费者沟通方向，这样既能帮助经销商进行终端网点开发与产品动销，让经销商深切地感受到厂家的支持力度，提高经销商的忠诚度，又能使厂家的品牌得到提升，以强化企业在区域市场竞争优势。　　要提醒厂家的是，厂商在市场资源投入方面，要形成共同投入、共同分享的互动机制。厂家在设计经销商各种激励政策的时候，要注意精细化和具体化。对厂家而言，如果管不住经销商的利润，就不能引导经销商的行为。　　4.为经销商提供顾问式指导　　通路回归后，许多原本由厂家来承担的工作，现在要交给经销商来做，如分销管理、终端开发与维护促销执行和区域市场管理等。这样，如果经销商的业务能力和管理水平不能相应提升，则无法承担这些工作。　　客观来看，近年，经销商在实力和能力上有所提升，但它们大多出身“草根”，真正实现现代公司化运营尚不成熟，许多经销商缺乏区域市场的系统规划、有针对性的营销策略和相应的操作规范，加之其个体运作的特点，导致职能发育不全、内部管理低效和业务团队松散等一系列问题，造成经销商的能力存在“短板”。为此，厂家必须在以下方面帮助经销商：　　在区域市场操作方面，厂家要帮助经销商调研和分析区域市场情况、提炼业务操作模式、做好中长期的发展规划，并给出具体的操作指南和建议。　　在内部运营管理方面，厂家应当帮助经销商彻底告别“夫妻店”的低水平管理模式，逐步实现现代化公司运营，构建基本的组织架构、成立专业职能部门、完善管理制度和核心业务流程，使其拥有KA运作、促销推广和客户服务等方面的专业能力，同时在订单下达、仓储物流、账款结算和费用控制上保持高效率。　　在队伍组建和培养方面，厂家应为经销商管理的“招、用、育、留”等方面提供辅助，提高其业务队伍的素质与能力，打造一支高效的业务队伍。　　5.有效激励，优胜劣汰　　深度分销之后，随着经销商运营能力的增强，通路又一次处于转型期，经销商扮演的角色会不断变化。厂家要想在通路之中保持主导权，一方面应当对经销商的发展予以帮扶，另一方面，应对经销商进行优胜劣汰，确保通路的竞争能力。　　面应经销商的角色转换，厂家应当对原有的政策进行调整，重新设计经销商的返利政策和绩效考核体系，对于那些在精耕细作、服务终端等方面表现优秀的经销商在资源上给予倾斜，对于不合格的经销商，在帮扶措施实施之后仍无改观者则应逐步当将其淘汰。　　我们必须看到，随着通路回归，厂家把握通路主导权的方式将逐渐从依靠“硬投入”转变为依靠“软实力”，如持续的产品创新、强大的品牌影响、双赢的合作模式和“顾问式”服务等。　　对厂家而言，面对越来越理性和强大的通路合作伙伴，只有始终秉承为“客户创造更大价值”的经营理念，不断地壮大自身实力、提升通路服务水平，才能始终将通路主导权掌握在自己手里。

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