由于缺乏对经销商的精细化管理和对市场的精细化营销，家纺行业的内销在某个层面上，依然停留在“拿货”与“货品供应”的简单层面。更多的家纺企业，对于客户的关系，到货品供应完成即告截止。

　　拿外贸的模式对待中国本土的经销商，这是行业的悲哀。

　　中国本土的经销商，真的有那么大的实力吗？

　　其实，作为本土经销商，他们很难，更需要得到企业的支持，而不仅仅是货物，经销商在区域开发市场的过程中，往往最大的成本不是来自产品的积压，而是市场开拓的费用极高。也正因为如此，经销商需要的是什么？在资金周转上的帐期。

　　在成熟的内销行业里，对于经销商的管理体系最大的差异就是在帐期的管理。

　　例如脑白金，一等客户先货后款，帐期一个月；二等客户现款现货；三等客户先款后货；四等客户先款限货；

　　在其他著名的快速消费品企业里，如世界五百强之列的某企业，对于客户的帐期也同样具有较高的管理水准：

　　新开市场：铺货代销——现款现货——先款压货——及时结算——帐期支持（先货后款）；

　　成熟市场：现款现货——信用评估——帐期支持

　　在内销系统中，对于业务结算方式的优化，是实现对经销商支持和对市场有效的管理的重要体现。

　　要做大，必须保证款项安全，现款现货或者先款后货是企业的最佳选择，但是这必将限制经销商的发展，等于自己创造了市场上限；

　　要做强，必须在经过对经销商的管理体系建立后，实现对经销商层级的评估，目标是培养更多的优质经销商，对他们给予适当的支持，帮助他们实现资金的流转和资金的有效使用，创造一分钱当成两分花的奇迹。信用管理和结算模式，将对市场的发展带来巨大的影响。

　　在我们服务的一家大型企业里，如何转变业务结算模式，是这个企业最大的困惑：

　　从公司系统来说，不允许出现帐期；

　　从公司与客户关系来说，不允许出现给客户的现金方式返利；

　　从公司财务体系来说，不允许将大额资金返还给经销商。

　　结果，这个企业曾经出现了非常让人哭笑不得的一幕：

　　经销商没有自己的公司，要和商场合作，牵线让商场和企业直接签订合同，商场将销售回款直接返回到企业，不直接与经销商发生资金往来。

　　最合理的流程应该是：

　　经销商进货——供应给商场——商场返款到企业——企业退款给经销商

　　但是，正是因为这个企业的财务结算模式的约束，经销商陷入了一个永远出不来的怪圈：

　　经销商进货——供应给商场——商场返款给企业——企业不许现金返给经销商——要求经销商只能进货——返货给经销商。

　　结果，经销商自从进货后，就永远无法拿到现金。

　　请问，这样的生意谁做？

　　好在，企业也在进步。经过经销商和公司内贸系统的努力，总算在结算模式上，有了全新的发展。

　　现在，不仅能在对商场的第三方结算上，有了进步，能实现经销商的利益保障，同时，在对经销商的管理上也有了一个新的进步，那就是在帐期问题上，开始松动，这是企业对经销商最大的支持。

　　新开发客户：现款现货——销量考核——信用评估——帐期设计——先货后款——信用循环

　　成熟老客户：销量考核——信用评估——帐期设计——信用循环

　　只有在业务的结算模式上有所区别，更加体现企业的实力和诚意，才能在国内市场的开发中，更多的体现出企业引导经销商的价值，而这将企业和经销商密切的捆绑在一起，将使家纺行业的发展更加进步和快速。

　　外贸转内销第五步：展开以招商为核心的内销网络建设

　　在很多的人的眼里，以“招商为核心”感觉难以理解。难道建设网络，不是招商吗？

　　其实，现在很多企业与客户的关系，并不是招商的策略应用，顶多算是一种贸易关系的延伸，从外贸换位内贸而已。真正的招商，是指“通过体系的建设，分析对于企业具有价值的经销的的形态，通过有效的针对性推广和传播活动，诱发经销商与企业合作的最大愿望，在短期内实现销售网络的迅速建立，在这个过程中，往往需要企业从财务体系、市场开发体系、经销商管理体系、组织体系等多方面形成配合，让更多的经销商迅速的实现与企业的合作”。

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