外贸企业非常重视渠道。但是建设内销渠道时，求快不求精，是最常见到的误区。

　　产品预备就绪，内销团队组建也有了模样，外贸企业通常会让内销业务人员拿着产品手册，带着合同文本出去找经销商。或者，找一些媒体做招商性的广告，然后开招商会，签合同。

　　一旦有经销商表示了合作愿望，外贸企业大多不做细致的考察分析，划一片市场区域给他们，让他们打款，然后发货，接下来就是催促经销商抓紧分销。

　　如此草率地开发渠道，往往出于两个考虑：一是让经销商先卖卖看；二是反正先款后货，没有什么风险。

　　找到经销商卖产品不难，可卖好就不轻易了。草率地将市场区域交给经销商，控制好货款，看上去没有风险，实际上隐患已经埋下了——

　　□经销商善于运作的区域与我们的目标渠道不相符；

　　□给经销商的区域过大，他消化不了；

　　□经销商进货后，如何动销，我们还没有预备好；

　　□说好了先款后货，怎么到了后来经销商总找理由想欠款；

　　□……

　　内销渠道建设，不是找到经销商就搞定了一切。更重要的是，经销商是否合适，你制定的各项策略是否能够得以落实，在未来的运作中，与渠道博弈是否有优势，能否获得渠道的主动权。

　　一家外贸企业A拓展国内市场，拿到了国内一个知名品牌的授权，开发一个休闲食品，前提是仅拥有品牌在这个单一产品的使用权，并要交纳不菲的品牌使用费。

　　这个休闲食品是一个培育性的产品，国内已经有一些小企业在做，但是一直没有做大，有良好的市场空间。A老板非常看好这个市场空间，但是要重新建立一个品牌，并快速做大，他觉得非常难。

　　之所以交纳高额的品牌使用费，A老板的算盘打得很精。不仅是为了快速做大市场，也希望通过这次运作，帮助他建立一个全国渠道，让自己的其他产品走这个渠道。

　　A公司实力有限，交纳品牌使用费，做厂房改造后，购买设备的钱都紧张，更不用说购买原材料，还要开拓市场，钱从哪里来？

　　A老板的确是个高手，他拿着品牌的授权，分别在华南、华北、华东、东北、西南、东北、西北七个地区分别找来七个大代理商，告诉他们，我现在有了这个品牌，要做的产品大家都清楚，有良好的市场空间，但是我现在缺钱。我们一起成立一个公司，你们出钱并占一定股份，产品出来后把全国市场划分为七块，你们各做其中一个大区域。

　　好品牌总是有很大的吸引力，于是资金的问题解决了。产品顺利出来，通过七大代理商很快分销到全国各地的卖场、超市和便利店。大品牌就是好使，同样的产品只要印上这个品牌的LOGO，其他小企业的产品根本就卖不动，卖场连续做几次促销，逼迫小企业产品纷纷撤架。

　　经过红火的1年，A老板发现，他根本无法控制渠道。七大代理成了七大地方军阀，而且都是这个项目的股东，渠道几乎是针插不进，水泼不进。对于企业其他产品，七大代理商都不是从内心里愿意销售，因为没有品牌效应。

　　但是碍于面子，所有的代理商都答应销售，进货、铺货，就是不出力，三天打鱼两天晒网。A老板想重新整合渠道，发现难以下手，因为自己的产品已经做成了夹生饭，要建立新的渠道，调整起来非常困难。

　　A老板是成功的，但是他只成功了一半。他想当然地认为，通过知名品牌打下来的渠道，会成为自己的通路。显然，他发展的经销商，手上握有太多品牌产品，哪里有时间和精力推那些不知名的东西。

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