自助式薪酬管理作为一种新的薪酬管理模式，突破了传统薪酬的范围，给员工更大的选择性和自主性，对员工更具有激励性。本文通过对这一新模式的介绍与评价，期望能引起企业的关注，使其尽早能为企业所尝试，推动薪资制度的发展。　　薪酬福利制度是人力资源管理领域一个永恒的话题，各个企业实际情况不同，适用的薪酬方案也各不相同。合理的薪酬不仅能满足劳动者的基本生存需要，还表达了组织对劳动者本人的尊重和对劳动者所创造价值的认可。近几年，随着“以人为本”的人力资源管理理念的深入人心，员工的个人感受已成为越来越多的企业制定薪酬福利方案时需权衡的重要因素之一。自助式薪酬管理制度的提出代表了业界在此领域的全新尝试，对我国企事业组织的薪酬制度改革具有重要的指导意义以及参考价值。　　一、自助式薪酬管理的概念　　自助式薪酬模式是由美国密歇根大学John E.Tropman博士在吸收众多学者的研究成果基础之上，于1990年在其著作《薪酬方案――如何制订员工激励机制》一书中提出的。自助式薪酬是一种交互式的薪酬管理模式，是由企业和员工共同抉择自己的薪酬组合模式。企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式，由员工选择自己中意的薪酬组合方式，就像顾客在超市购物一样，超市对顾客提供多品种的商品，由顾客自主选择自己所需的商品，超市也要根据顾客的需求来调整商品种类，以便更好地满足顾客的需求。　　二、自助式薪酬管理的内容　　自助式整体薪酬体系具有很强的弹性，员工完全可以在企业给定的框架内根据个人的需求进行相应的调整与组合来建立起自己的薪酬系统，同时随着自己的兴趣爱好和需求的变化做出相应的变更。它适合于企业的全体员工，扩大了人们传统观念上的薪酬范围，并把它们组合在一起，让员工前所未有地享受到了个性化薪酬体系所带来的愉悦。这一体系大致可分成两部分：　　（一）内在薪酬。内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。它是与外在薪酬相对而言的，它是基于工作任务本身的薪酬，如对工作的成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过合理的内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。　　1、个人晋升和发展机会。功成名就是每个人都具有的梦想，职位晋升一直是员工工作的动力之一。但是，随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，那么如何才能留住这些员工？企业可以通过内部的轮岗制、工作内容的丰富化等增加员工的工作兴趣、给予员工更多展示自己的机会，而且对员工来讲不同的工作经历可以积累丰富的经验，找到最适合自己的岗位。另外，企业还可以根据员工个人需要给他们设计个性化的教育培训计划，现代社会的竞争日益激烈，大多数员工都有主动充电的意识，因此有时一次珍贵的培训机会往往比一笔同样货币价值的奖金更让员工心动。　　2、生活质量。生活质量问题是传统薪酬体制中关注极少的问题。保持工作与生活的和谐平衡是当前员工特别是年轻一代的迫切要求。许多企业只考虑自己的经营情况，漠视员工的家庭生活，从长远来看，这样是不利于员工激励与企业发展的。比如，现代的许多职业女性，往往回家还要担当起家庭主妇的责任，如何安排好家庭又不影响工作常常是她们不得不面临的问题。将这一因素注入自助式整体薪酬体系，要求企业重视员工的生活质量，增加员工工作的灵活性，方便他们的生活。通过雇佣双方的沟通，进行有效的时间管理，完全可以做到既提高员工生活质量，又不降低企业的生产力。　　3、心理收入。对于心理收入，如果企业与员工互动得当，这将是一个“双赢”的项目。员工应告诉企业他需要什么样的工作与环境，而企业再根据实际情况对工作进行设计，并创造出适宜的管理环境，让员工能在岗位上愉快地、努力地工作，做出其理想的成绩，带来心理上的满足，企业也相应地收获了较高的生产力。　　（二）外在薪酬。外在的激励与内在激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。　　1、保障薪酬――基本工资。基本工资对员工来讲是基本生活保障部分，传统观点认为这一部分的支出属于人工成本部分，但现在我们不仅把它看作成本，而且还应该看作一种实实在在的投资。　　2、激励薪酬――奖金。奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工达到了某个业绩水准或创造某种盈利后而获得的收入，一般以现金形式发放。在高层管理者中还存在赠送股票期权激励的方式。企业希望通过这部分薪酬将员工利益和企业利益结合起来，将员工业绩和企业业绩结合起来，使员工发挥出更大的潜能。　　3、弹性薪酬――自助性福利。自助性福利最基本的特点是：个性化与可选性。员工在规定的时间和现金范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着他们生活的改变而改变。首先，自助性福利项目能很好地满足各个层次结构的人才的需求。目前，很多国有企业虽然保留有许多福利项目，但由于其不考虑员工的个性需求，十几年甚至几十年不变化，其在员工心中已越来越失去价值，比如有的企业每月给员工发肥皂、发牛奶，可是有的员工家里习惯用洗衣粉洗衣服，有的员工不喝牛奶，东西领回家也是送人，结果企业既花了钱，又耗费了人力，效果却并不好。自助性福利就不存这个问题，自己选择的都是自己需要的，比如有的员工可以放弃补充医疗保险，因为他爱人的补充医疗保险已将他包括在内，他就可以用这部分福利工资去购买更多的补充养老保险。　　因此，自助性福利能更有效地提高员工满意度、增强员工忠诚度。其次，自助性福利具有弹性。在上海的贝尔公司，他们的福利政策，始终随着人才市场及员工需要变化在改变。公司员工平均年龄28岁，正值成家立业之年，购房置业是他们生活中首要考虑的问题，上海贝尔推出了无息购房贷款，给员工在房价高涨之下的购房助一臂之力。而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。再次，自助性福利的方式也在不断创新，除了让员工参加到自身的福利设计以外，还可以按照员工的福利需要推出“福利组合”。其中包括健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，员工可以根据拥有的额度自由选择。　　4、补充薪酬――额外津贴。额外津贴是指某些人为一些特殊的企业工作，或者在企业界担任一个特殊的职务，因而有权接受的特殊优惠待遇。这是一种价值等同于现金的收入，因而受到员工的青睐。比如，购买本公司的产品可以享受的折扣优惠；可以带爱人参加公司组织的旅游等等。这部分薪酬虽然比较模糊，但对提高员工的忠诚度有很好的效果。　　三、自助式薪酬管理的特色　　（一）以员工为中心。众所周知，传统的薪酬体制是以雇主为中心的，员工对于自己的薪酬基本上没有发言权。雇主一方面希望在员工的协助下，确立市场的优势，实现组织的可持续发展；另一方面又只把薪酬当作是成本，千方百计地予以降低或控制。简言之，即“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。很显然，这种理念与行动的错位，使得雇主与员工之间永远存在一条不可弥合的鸿沟，不可能在二者间建立起一种真正的利益同盟关系。而且长而久之，还会极大地挫伤员工进取的积极性，降低彼此的信任，从而最终有损于组织的长远发展。“以员工为中心”意味着组织将摒弃传统的“我付钱、你办事，别发表意见”的薪酬思路，将自己摆放在“创造条件、服务员工”的位置上。很显然，这绝不仅仅是薪酬理念上的变革，它要求雇主和组织拥有宽广的心胸、长远的战略眼光，切切实实地身体力行“与财富创造者分享财富”，因而可以说，这是一场前景美好、意义深远的“持久战”。　　（二）定制性和多样性。定制性和多样性意味着承认并不存在一套普遍适宜所有人、所有组织的最佳薪酬方案。不同的人、不同的组织、不同的发展时期，薪酬方案的设计是不同的，而且薪酬的具体组成也会发生各种变化，但“万变不离其宗”，其核心的原理始终如一：在制度允许的范围内，鼓励员工为自己量体裁衣，设计出一种让他们满足的个人薪酬一揽子方案，从而最大限度地满足员工需要，提高员工的忠诚度。　　四、对自助式薪酬管理的评价　　自助式薪酬管理是以员工为导向的薪酬体制，它符合现代企业顾客导向的经营观念，是对传统的以企业为导向的薪酬观念的重大变革，它把众多薪酬解决方案中的因素统而为一，更具有系统性。它的最大优点在于，它包括了许多员工所看重的非现金薪酬成分，该成分能像现金一样起到激励员工的作用，同时，它让员工和企业对不满意元素和薪酬成本更加了解。最重要的是，它使员工有更大的选择余地，度身定制自己的薪酬方案。　　五、运用自主式薪酬管理需注意的几个问题　　自助式薪酬方案为企业薪酬制度的改进提供了一种非常有效的模式，企业通过设计一个可变薪酬体系，在体系内让员工自由选择组合，虽然不可能完全与员工需求吻合，但企业同样的薪酬支出却能提供更大的激励作用。但这种新的模式要发挥作用，还必须依托于企业及其薪酬设计者的努力。　　第一，企业要树立整体薪酬概念。薪酬是一个非常宽泛的概念，企业必须有一个清晰的、连贯的整体薪酬理念。整体薪酬扩大了传统薪酬概念，包括了与收益有关的所有薪酬要素，为员工考虑得更全面，涉及到雇员生活的四个方面：工作、家庭、公共活动和个人活动，也就是说，薪酬不仅仅与工作有关，而且与员工有关，是针对员工支付的。　　第二，自助式薪酬的设计应该以雇员为主，做到薪酬与员工需要的匹配，并通过这种匹配来实现薪酬激励的最大化。　　第三，加强雇佣双方就薪酬问题的沟通。由于薪酬结构趋于复杂化，因此使员工真正理解每一薪酬项目就显得十分重要，雇主应该充分了解员工的需要，员工也应该充分了解企业的薪酬政策和薪酬模式。　　第四，企业还必须意识到在自助过程中也会产生各种各样的问题，所以要建立自助式薪酬的动态纠偏制度。在实施过程中发现问题并解决问题，促使薪酬模式的不断完善。　　当然，这种自助式薪酬管理制度的设计需要企业的管理者进行充分的调查和核算，以谋求可供选择的薪酬形式与企业的成本支出大致相同。自助式薪酬管理制度向企业全体员工开放，虽然会带来比较好的效果，但设计和运作成本很高，对人力资源管理者的要求很高，因此具有一定的难度。但至少可以对核心员工实施，以提高核心员工的创造力，留住并吸引企业所需要的各种人才。

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