著名企业香港蚬壳公司视员工为宝贵资产，始终坚持“以人为本”的管理理念。该公司认为，要推动员工作出最佳表现，就必须引导他们寻找和感受工作的满足感。为此，公司采取了三大措施：

　　（1）增加员工的参与机会。公司为了提高成本效益，常常邀请不同部门的员工参与不同的工作小组，大家共同进行讨论。每个人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制成本。这种参与机会的增加，有效地激发了员工的专长与潜能。

　　（2）激发员工的创造潜能。公司每年都将员工带到户外，尝试高空行走、射击、攀柱等高难度活动，以提高员工适应外界变化的灵性、培养他们勇于接受挑战的品质。户外活动的主题是：“解放员工的内在潜能。”公司深信人人都有潜能，鼓励员工最大限度地发挥自己的创造力。

　　（3）设计员工的职业规划。公司相信，帮助员工保持身心平衡是非常重要的。公司推出了雇员发展计划，与一家顾问公司进行合作。这种服务范围包括四个方面：专业个人咨询；绩效管理咨询；退休咨询；健康人生咨询。各类员工都被照顾到，费用由公司全数支付。员工可采用电话预约的形式，与辅导顾问见面。

　　【案例】根据美国1990和1994年公布的数字，航空公司每年的亏损徘徊在128亿美元左右，但只有西南航空公司在这段时间里一直赢利，它是美国惟一一家自1973年以来年年赢利的航空公司。它的纯利润——自1991年以来平均为5%——也是业内最高的。”

　　自从1971年起，行事怪诞的（美国西南航空公司）就确定了自己离经叛道的行为方式。当其他航空公司在忙着围绕也写中心城市开辟飞行线路的时候，西南航空却坚持点到点的飞行线路。他们并不为旅客提供昂贵的正餐，而只是供应坚果。服务人员也不穿着一本正经的制服，取而代之为POLO运动衣和短裤。西南航空公司的人都是写极端和富于革命性的人——他们坚持发售低价机票，好让每个人都可以支付飞机旅行。这些人不但工作努力，而且非常好玩——以至于人们想知道“究竟这些傻瓜是什么人？”他们彼此之间相处的时候就像一家人，相互拥抱、亲吻，而且在工作的时候大叫“我爱你！”

　　西南航空公司的票价最低，但是他们一直在盈利和年增长8-36个百分点。他们还拥有“美国航空业最能干的雇员团队，人均服务的旅客数量是任何其他航空公司的两倍。该公司的人员流动比率也是同行业最低的，大约每年6.4%。人员流动所需要的大量成本，替换一名机票代理或空中小姐大概界于6000-10000美元之间。留住现有的雇员比找新人替换更为划算一些，只这一条就能使该航空公司的利润大大提高。

　　西南航空公司没有解雇过任何雇员，特例是当他们经历了一次现金短缺，但是危机过后被暂时解雇的3名雇员又马上被任用了。在1990-1994年的经济萧条中，西南航空公司的首席执行官赫伯.科勒赫“甚至从不讨论暂时解雇人员的可能性：‘这种想法从来没有进入过我们的脑子。我们的原则非常简单，那就是解雇只是一种短期行为。如果你关注长远发展以及公司和雇员的利益，就不会做解雇的决定。“西南航空公司的人喜欢在这种鼓励他们释放自我的环境中工作——即使他们可能看上去有些傻。”(以上资料摘自FreibergandFreiberg,1996)

　　【案例点评】经济危机中几乎全部亏损的航空公司，只有这么一家保持盈利并且持续发展，不能不说是一个奇迹，这都要归功于乐趣法则——西南航空的员工可以最大限度的采取自己喜欢的工作方式，包括工作时间的服装、发饰等等。

　　【案例】惠普的“邻桌原则”也极大地增强了员工的主人翁责任感和工作兴趣。所谓“邻桌原则”，就是鼓励每个员工在自己工作的同时，看看身边的人正在干些什么，是否遇到困难了，想想自己是否有更好的办法帮助他们顺利地解决难题。惠普准确地把握了每个人都想突出自己的微妙心理，把每个人的能动作用都提升到了一个更高的境界，在互相关心的同时吸取别人的成功经验，激发自己的兴趣和灵感。公司还有一个传统，设计师的设计全部摆在办公桌上。这样一来，任何员工都可以在任何时候走进办公室进行摆弄，甚至无所顾忌地提出批评。这一做法极大地激发了员工的创新意识，兴趣和灵感的互补让惠普受益良多。

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