精神激励是以满足人的精神需要为着眼点的一种内在激励方法，人们对于精神激励的关注最早始于1924-1932年间梅奥等人的“霍桑实验”，此后经过不断的修正和完善，最终形成了比较有代表性的“内容型”精神激励理论、“过程型”精神激励理论以及“综合激励模式”精神激励理论。而不同的形式精神激励理论的提出与完善，为精神激励实践提供了强有力的理论依据，也使得精神激励得到长足发展，形成了荣誉激励、参与激励、关怀激励、文化激励、认同激励、晋升激励、培训激励、成就激励、目标激励、情感激励、信任激励、尊重激励等诸多激励形式相容的精神激励机制，成为现代企业激励体系的重要组成部分。

　　相对于物质激励，精神激励的影响更为持久深远，一是它可以满足员工深层次的需要。根据马斯洛的需要理论、ERG理论、期望理论等，在基本的生理、安全上的需要得到满足之后，员工更关注尊重的、自我实现的需要、成就等精神需要需要，精神激励能够可以满足这些需要。二是精神激励带来的满足感、成就感和荣誉感，使员工产生深刻的认同感，自觉地与企业形成同甘苦共命运的共同体，从而实现凝聚人心，形成合力。三是效的精神激励能够在员工中形成具有企业特色的组织道德和组织风气，塑造良好积极向上的企业文化氛围，进而潜移默化地推动每一个员工做出良好的自我约束、自我激励行为。

　　哈佛学的心理学家威廉8226;詹姆士在对职工的激励研究中发现，缺乏激励的职工仅能发挥实际工作能力的20～30%，受到充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80～90%。而我国在员工激励方面的关注比较晚且大多集中在薪酬等物质激励，对于员工的精神激励措施很少，员工的积极性和创造力的发挥也受到极大影响。如何进行精神激励，精神激励的方法如何不断更新等问题仍是企业急待的解决的内容。

　　根据调查世界上几乎没有一个老板和首席执行官不是宣称：“人是我们最宝贵的资源。”实际上，“2005年的一次全国性调查发现98%的管理人员认为提高雇员表现可以为公司提高生产率，97%的管理人员认为雇员是公司最重要的资产，但是同样的管理人员却在商务资产排名中把人力资源放在了所有16种资源中第15位。”张雪奎教授为这个调查感到悲哀，事实上绝大多数的管理者，不仅是把员工作为一种资产，而且是一种可有可无（所有16种资源中第15位）的资产，这也是为什么世界上只有极少数企业获得极大成功的根本。我国中小企业平均只有5年的寿命，和老板们的“打工仔”心态有极大关系，只为一日三餐工作的员工，能做好本职工作已是极限，一旦长点本事有点创意也是立马跳槽，换取更好一点的一日三餐。奉献精神，主人翁精神和“打工仔”是没有关系的。为了让企业避免这个误区，张雪奎（欢迎定制张雪奎教授企业文化建设课程13602758072）教授本文的主旨就是探讨现代企业精神激励体系的构建及路径选择，以期为企业精神激励建设提供参考。

　　搭建精神激励体系的三项原则

　　一、企业精神激励体系构建应遵从人性化原则

　　在知识经济时代，人力资源是企业核心竞争力形成的决定性因素，综观东西方国家人力资源管理的先进经验，无不是以“人”为企业之本。淮北电力精神激励体系的成功构建也在与此，以人为本，了解员工的需要，通过注意选择多样化的精神激励内容，实施立体精神激励法、沟通座谈、弹性工作等多种精神激励形式，使其内容和形式真正能满足多样化的员工需要，使激励方式更为人性化，达到激励员工的效果。

　　二、企业精神激励体系构建应遵从灵活性、差异性原则

　　人的需求因人因事因时而不同，只有灵活、有差异的精神激励形式才能影响人们，产生激励的力量。采用多种多样的精神激励形式，对员工进行激励，能够收到比较理想的激励效果，从淮北电力的精神激励体系构建实践也可以看出这一点，立体精神激励法可在员工不同职业生涯阶段灵活使用，有利于开拓和发挥员工各种潜能。

　　三、企业精神激励体系构建点面相结合的原则

　　精神激励就其作用范围的大小，可以分为点激励和面激励，前者是指对少数人的直接激励，后者是指对大多数人的直接激励。一般来说，点激励对少数特殊人才会产生良好的激励效果，但点激励的手段不宜滥用，因为如果经常受激励的总是少数人人，就会挫伤大部分员工的积极性，致使激励效果大大降低。而且越是前层（底层）的精神激励使用的越多、越频繁，而越到后几个层次使用的频率就越少，实现了点面结合，激励作用比较突出。

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