比如，某科研和生产性企业，业务活动多以项目的形式存在，但在薪酬体系中却没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来，大家拿的还是年薪，项目做得好不好只是在年终奖上有微小的差别，这就大大影响了大家做项目的积极性。在2008年的薪酬调整中，他们就引入了项目工资制模式，把与项目密切相关人员的薪酬，调整到跟项目的效益和考核相关，这种模式的调整对企业的项目经营和质量起到了非常明显的促进作用。

　　调结构

　　所有结构，也就是薪酬科目的设置和选择。很多企业存在这样的情况，就是由于历史的原因，某些科目设置起来了，但随着业务的发展，这一科目的设置已经没有积极的意义，但由于占了员工收入的很大比例，这就变成了变相的福利；更有甚者，由于这一科目的存在，对现有的管理工作反而产生了负面作用。

　　举一个例子，某银行的电子银行不，在过去总行严控工资水平的时候，一直有一个科目叫做“加班费”，初中时为了补贴员工偏低的收入，甚至作为对一些基层管理岗位的变相津贴。但现在总行把薪酬管理权限放开了，而这个叫做“加班费”的科目还存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%—30%的额度。同时，对于近千人的机构来说，由于没法甄别必须得“加班”和为了获得加班费的“加班”，这个成本实际上处于失控状态。在2008年的薪酬调整中，在咨询团队的帮助下，这家企业彻底取消了“加班费”这一过时的科目，代之以基本工资和绩效工资的提高，也从根本上解决了加班费所带来的管理难题。

　　调弹性

　　所谓薪酬的弹性，也成为薪酬的“固浮比”。很多企业都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但这种调整的难度往往也最大。低弹性的模式，薪酬的稳定性号，员工的忠诚度高，流动性降低，但企业的刚性成本高，经营压力大；高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，可能引起员工的不安全感、忠诚度降低，但对企业控制经营成本有利。

　　弹性的调整，比较多见于对销售人员的薪酬调整，以及管理团队年薪的调整。从笔者的经验来看，这种弹性的调整遭遇的反弹也会比较大，比较适宜的方式是微调、逐步调整，以保持稳定的局面。大幅度的调整，则要慎之又慎，不少企业就曾因此导致销售人员的频频离职。

　　比较合理的弹性调整的方向，即拿出一部分刚性分配的比例，与绩效考核的结果挂钩。比如，某民营汽车执照企业，将每位高管年薪的20%拿出来，作为年度绩效考核工资，每人承担两项重要的公司级KPI指标，与这20%挂钩，这一弹性调整的方案，使得高官们的收入与公司级目标的实现产生了直接的关联，对年度目标的实现起到了很好的促进作用。

　　调公平

　　众所周知，薪酬体系设计很重要的一点就是内部的公平性，这一点体现在方方面面。

　　一是地区差。这是一个很多全国经营的企业都必须面对的问题：薪酬没有地区差距吧，大家呼吁不公平；有差距吧，又会为人员的跨区域调动带来麻烦。

　　二是工龄工资问题。这个薪酬科目是否应该有，有的话定多少，是否各层级人员应该标准一致，都需要考虑。

　　三是内退人员与现职人员的薪酬公平问题。现职人员进行薪酬调整，是否内退人员也应联动。

　　四是在部分上市的国有企业，上市的主业人员执行一个薪酬标准，存续部分的非主业人员执行另外一套薪酬标准，两者如何平衡？

　　五是许多国有企业内部多种身份人员的同工同酬问题。比如某校企业就存在学校编制、校企编制、聘任制、派遣制、临时工等多种劳动契约形式，不同形式的人员在从事同一工作时，收入差距可能是数倍，这是不符合《劳动合同法》要求的，如何向统一的方向调整呢？

　　类似的问题很多，因此，许多企业的薪酬调整，特别是微调，往往是针对以上问题的局部修正，目的是使得企业内部的、客观存在的差异在薪酬体系中得到良好的体现和平衡。

　　调差距

　　对于某一个企业来说，根据其行业特点、规模、业务模式等，其内部的稿、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例，但由于历史原因，这一比例可能不尽合理，这就会为企业带来很多的问题。比如：在某国有房地产公司，一个有能力的中层干部收入水平仅是行业水平的一半，与基层的差距还不到1.2倍，这就可能导致现有优秀人才的流失，也难以从外部引进优秀人才。再比如，某创业板上市公司，老总们都是股东，给自己定的工资标准一直比较低，而中层的收入怎么说也不好超过老板们，这就带来了一个问题，就是职业化的、高水平的中层团队迟迟建不起来，原有的人员流失，而优秀的人才又引不进来。

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