解决问题

　　介于对恶劣行为撒手不理和解聘问题销售代表之间的是另一种更为复杂的选择：同他们合作，希望他们会有所改变。一家人力资源咨询公司HR Alliance（编者译：人力资源联盟）的一位负责人Eric Van Slyke（斯莱克）说道：“经理人需要自问：‘我是否有勇气将这个员工改造过来？’三心二意可能害大于利。你必须用心，否则员工会得到混乱的信号。”

　　采用强制命令和最后通牒等更强硬的方法，根本行不通，斯莱克警告道。相反，他建议经理人应该象对待一次困难的销售那样去面对犯错的员工。他说：“把他们看作你的顾客。不要强迫他们，要通过充分理解他们，最后让他们像顾客那样信赖你。”

　　有时，经理人要做的就是调整自己的风格，去适应难以应付的特殊个性类型。Dealing With People You Can't Stand: How to Bring Out the Best in People at Their Worst（对付你无法忍受的人）一书的作者Rick Kirschner（基辛纳）指出，行为极度过火的销售人员常常表现出一种“坦克”行为，朝别人大喊大叫、以强凌弱，对付他们的最好方法就是唤起尊重。基辛纳说：“在他们面前你要保持控制。不要大喊大叫。不要过多地辩白。如果你在一座坦克面前失去自控，你就是自找蔑视。”

　　问题在你？

　　最常见的是，经理人指责销售代表的行为问题。但如果一支销售队伍中充满互不合作的销售代表，那问题可能出在经理人身上。或许该是经理人反省的时候了。“我们经常把重担推到问题员工身上，实际上我们应该首先集中精力搞好关系，”库泽斯说道。

　　他说，如果你是一个颇有信誉的领导，这就提供了一种“交际润滑油”，使你能比较轻松地以开诚布公的态度与员工讨论他们那些令人无法接受的行为。经理人也可以通过确定所出现的问题仅是一种烦人的习惯，还是真的会影响企业的赢亏底线，借以改变对一个员工的认识。奥普公司的哈林顿曾经管理过一个尤为不修边幅的顶级销售代表。他曾和该销售代表谈过如何改善其形象，但没有成功。最后，他意识到这位销售代表的外表似乎毫不影响他的销售业绩，于是他就听之任之。哈林顿说：“顾客都喜欢他，总是从他那里购买。他有那种能耐。”

　　有时，管理自负的顶级销售代表的最好方法就是争取他们。经理人可以扮作教练或顾问而非法官或评判者。Blue Cross/Blue Shield（编者译：蓝十字会）的公司营销副总裁Hal Fahner（费纳）回忆说，他曾有个销售代表“态度之恶劣，我闻所未闻”。于是，他在以后的几个月里和该代表一同去拜访客户，态度温和地建议他可以改进的地方，但总是遇到强烈的抵触。

　　然而，事情渐渐起了变化。该销售人员开始接受费纳的建议，态度有了改进，业绩也随之提高。费纳的哲学很简单，并且特别体谅员工。“你必须通过不伤害他们来证明你不会加害他们，”他说道。对待那种难以应付的销售代表，“我能感受到他态度的变化。虽然任何事情都没有当面讲，但双方已产生信赖感。”

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