像多数经理人一样，加里喜欢聘用积极进取的员工。但在他的一位顶级销售代表身上，他却得到了自己要求之外的东西。问题是这样的：那位销售代表好斗又傲慢的态度把其他所有销售代表逼得发疯。她也许是加里所在公司500名销售代表中的领头兵，但她却常常与公司的其他顶级销售代表之间战火不断。

　　挺耳熟？大多数经理人都遇到过这种销售人员。他们的蛮横就连世界拳坛蛮将Mike Tyson（泰森）也要退避三舍。他们有着强烈的冲劲、无比自信的进取精神以及坚定不移的勃勃雄心。正是这些素质使他们在超强竞争的销售领域独领风骚。但当他们回到公司办公室与上司、合作同事及支持人员打交道时，同样是这些素质有时却会使他们做出盛气凌人的行为表现。

　　膨胀的自我

　　在许多方面，这种顶级销售人员的自负问题是销售领域所固有的。销售领域吸引的是好炫耀、有时令人难以相处的个性。“多数高业绩的销售人员都不是那种典型的循规蹈矩的人，”EBI Consulting（编者译：EBI咨询公司）总裁Elaine Berke（伯克）说道。该公司是一家帮助企业改善组织和管理业绩的咨询公司。这些人开始违规时，是因为“他们行为的根源乃在于他们膨胀的自我意识。他们感到仿佛没有他们公司就会完蛋。”

　　然而，这种虚张声势的背后却是严重缺乏自尊。自负的顶级销售人员需要不断给予表扬，才能支撑起他们外强内弱的自我，Creative Management Consultants（编者译：创新管理咨询公司）的总裁Ginger Thaxton（赛金洁）如此说道。他认为，“他们非常不可靠。驱动他们拼搏的不只是要在工作中出人头地的正常渴望。你永远猜不透，因为他们是如此憎恶做最伟大的销售人员。”

　　对付这种讨厌的销售代表只有一种方法，那就是一开始就避免聘用他们。当然，说起来容易做却难。在面试时，经理人应该问应聘者一些问题，了解他们如何看待自己在销售团队中的角色、如何界定有效的工作环境及以前如何解决与同事或上司之间的冲突。

　　赛金洁说道，应聘者对“顾客何时会让你发火？”这一问题的回答，通常会显露出他们对挫折的容忍度很低。“注意他们的回答是否涉及销售流程的一个正常步骤，”赛金洁说道，譬如，对于可能需要多付努力才能争取来的客户，耐心与他们一起反复审阅销售提案。如果他们看上去连如此基本的问题都不能处理，他们在销售这种压力大的工作中就不会取得成功。

　　聘用之前

　　甚至在未开始聘用之前，就应准确知道什么个性类型最适合你企业的文化。几年之前，一家电脑培训公司Automation Resource Corporation（编者译：自动化资源公司）总裁Janice Szur（苏简霓）认为自己需要一位富进取精神的销售人员，去推销其公司的服务。最后她聘用了一位过于咄咄逼人的销售人员。“我聘用他，是因为他极具竞争力。但他不适合我们公司的文化，”苏简霓回忆道，“他总是和其他销售员争夺客户。”苏简霓和他当面谈过他的行为问题，却枉费心力。最后，那位销售员自己离开了公司。

　　当然，避免聘用此类顶级销售人员并无万全之策。事实上，这或许是无法避免的，因为有些销售代表非常出色，如果经理人不聘用他们，那才是疯了。问题是，一个难于应付的销售代表一旦得到聘用且与每个人摩擦不断，某些经理人却迟迟不做反应。“只要他们业绩不错，我就权作没看见，”一家外包供应商Omniplex World Services Corp.（编者译：奥普世界服务公司）的销售与营销总监Jim Harrington（哈林顿）说道。

　　但是，这种撒手不管的方式会带来灾难。设立双重标准会让那些遵守规则的人士气受挫。通常，销售团队中其他人的业绩会下降。当然，惟一的选择是绝不容许任何违规行为，解聘那些不愿或不能遵守规则的人。在赛金洁与之合作的一些公司中，当一个销售业绩拔尖但行为特别恶劣的销售代表离开之后，销售团队的生产率反而提高了。“一个具有破坏性的销售人员会使其他许多人的士气受挫，”她说道。

　　Tom Peters Learning Systems（编者译：汤姆 · 彼得斯学习系统公司）的主席Jim Kouzes（库泽斯）对此赞同道：“我相信纪律。我赶走过高业绩的销售人员，因为他们所起到的完全是破坏作用。有的不写销售报告，有的不守开支规定，有的前八个月完成销售指标，而后四个月却做手脚……。如果你对这种行为视而不见，那你就是在往冰山上撞。”

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