个人力量再大也是有限的，团队力量再小也是无穷的。管理者怎样才能带领好一个团队，让团队力量无穷化呢?

　　一个管理人员深信集体工作：他把自己看作是他那个团体的“第一号”，有意地将他的部分责任分给他的团体成员。另一个管理人员则喜欢发命令，对职工的要求首先是纪律。当然一个企业常常规定了他的管理人员的管理原则，这是要使整个企业的各个部门有统一的管理风格。

　　与管理原则无关的是：每个管理者首先须进行自我安排。第一位的就是分配有限的时间。这可用来防止管理人员浪费时间。我们来归纳一下赢得时间的几个要点：

　　1、考虑自己的长处，不要事必躬亲。别人能做得更好的事，授权让他去做。

　　2、只和一定权限范围的人---不要太多的人---做决策。

　　3、(尽可能)不接待未约定的来访，要求约定日期。

　　4、口授录音机和笔记本随身带，随时记录产生的想法。

　　5、对困难的任务不允许受干扰。否则工作又要重新从“零”开始。

　　分权管理

　　分权就是动交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极必一。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。

　　漫步管理

　　漫步管理的意思是最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属见他---就像“温步那样在企业转悠。上司亲自察看工作和倾听每个职工的话，对职工也是一种激励。

　　结果管理

　　上级把要得到的结果放在管理工作的中心，和目标管理很相似，在目标管理中给定的目标，像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，目标管理上级给出一个他的下属要达到的(上级)目标。例如目标为：销售额提高15%.各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标---提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。

　　例外管理

　　领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣，当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定，同样是提高职工的工作意愿，职工有独立处理工作的可能---减轻了上司的负担。

　　参与管理

　　下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。星星之火如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。而可以是一个部门或他所人性的一个岗位。系统管理对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不数年重复的活动有许多规定和指令(例如机器的开和关，更换和维修)。困此这种方法主要用于工业企业，领导要注意的是，不使企业内太“官僚主义”。

　　此外，还要注意以下几点：

　　一、队长>领导

　　无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢?我认为可以从如下3个方面入手：

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