此类奖励规则不能充分调动所有人的工作积极性，让不少企业都花了冤枉钱。

　　做法三：增量给奖。

　　这是一种“有效激励政策”，尤其对短期业绩增长大有益处。

　　在喝酒游戏中，为了让不能喝的人肯喝，能喝的人多喝，管理者就只针对超出部分给奖。过去一口不喝的，现在喝一瓶就奖；以前你能喝二瓶，那么这次只有喝到第三瓶才有奖。

　　这样做的好处是参与者自身具备可比性，而且在奖励总额不变的前提下，奖励力度大幅提升，好钢用在了刀刃上。

　　同理，企业应在各区域上年度销量的基础上设定增量奖。把所有的奖励都用在增量上，给了所有人参与的机会，不论区域基础如何，只要比过去有进步，就能拿到奖励。

　　这样，每个业务人员都可以找到适合自己的努力方向，，奖励发到了那些努力工作的人身上，企业的销量自然可以短期猛增。

　　做法四：平均增量给奖。

　　第三种作法可以使销量短期提升，但效果很难持久。

　　道理很简单：如果去年得到高额增量奖，今年的基数就增加了，这会给增长的区域带来新困难——谁能保证本地区年年大幅增长呢？毕竟取得的增量需要反刍、消化的时间。

　　所以，年年都采用增量奖激励模式，就变成“风水轮流转”了。哪个地区前一年度做得差，下一年得奖的几率就大，几年下来，奖励政策又将形同虚设。

　　如何解决这种弊端？采用平均增量奖是一个可行的方法。

　　企业以每个区域前三年销量的平均数作为基数，超过部分给予“持续增量奖”，在实践中效果更好。

　　这样，各地区就不再担心今年做好了，明年指标会马上抬得很高。虽然“水涨船高”也属难免，但这是循序渐进的，在业务人员可以接受的范围之内。一年增长可能是侥幸的，三年平均就可以剔除偶然因素，一个区域应该完成多少基本量，企业的评价也更趋合理。

　　换成喝酒游戏，就是不要求某一次拼命多喝，而是要求“酒量”持续增长；只要你这次喝的比你前三次的平均数多，就可以得到重奖。

　　这样，奖励发到了那些踏实工作、关注企业长远利益的人身上，绩效考核建立起良性循环氛围，从而成为一种“持续有效”的激励政策。

　　什么决定了考核导向

　　制订绩效考核政策时，过程指标比重过大，就变成了“计划经济”的管理模式。如果事无巨细什么都想管，最终可能什么也没管好。

　　但如果完全忽视过程，只以结果成败论英雄，放任业务人员各自为战，企业就失去了监控与指导，这样也很难得到满意的业绩增长。

　　这样说来，结果考核和过程考核都重要，片面强调哪一点都不对。

　　可这个结论对企业来说，不过是一句“正确的废话”。重要的是，必须清楚在什么条件下要以结果导向为主，何时又要以过程导向为主。

　　实践中我们发现，采用何种导向的绩效考核政策，与管理者驾驭市场的能力密切相关。当管理者一线信息充分、运作手段成熟、管理水平较高时，则处于强势，反之则为弱势。现实中可分四种情况来区别看待：

　　1．强势管理者采用过程导向，效果最佳。

　　这是“有为而治”的管理模式。简单讲，就是“我懂了，还要让下属懂”。

　　在这种情况下，管理者比下属更了解如何运作市场，有必要把自身的成熟经验加以大量复制，所以必须加大过程考核的权重。

　　此时各项过程指标就是无数指挥棒，起到了很好的方向指引和约束作用，有如管理者耳提面命、亲身指导，使下属从过去落后的工作方式中解脱出来，代之以更好的方法、更有效的手段，避免下属自我摸索走弯路。

　　管理者用高效的运作模式取代了下属低效的运作模式，当然产出效果倍增。

　　这种情况下管理者往往是集权型的，他们与下属谈话的方式是：只要按公司要求去做，销量上不来责任不在你；只要未按要求做，销量增长了也要追究你。

　　2．弱势管理者采用结果导向，效果次佳。

　　这是“无为而治”的管理模式。简单讲就是“我不懂没关系，别把下属也搞糊涂了”。

　　不是所有领导都比下属的工作能力强，管营销的有时在营销上恰恰就是外行。

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